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2017德邦物流最新组织架构曝光,上市前的全新布局呈现

【万联导读】2017德邦0001号文件公布了德邦的最新组织架构,总裁直属5大事业部,职能事业群是核心....

 

你知道吗?成立至今,德邦其实经历过几次大的组织架构转型历程:

 

第一阶段

垂直化管理的诱惑

 

在初创阶段,标准化就是德邦最好的武器。

与标准化业务模式相对应的,是垂直化管理为主的组织形态。德邦当时的专业极度细分,经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统,从总部一级级下沉到区域,形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样的组织模式在快速发展的最初十年,为德邦提供了强大的执行力,确保了客户体验,更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。

但是,随着德邦的快速发展,这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题。

从横向边界(专业分工)上看,由于各个系统考核的kpi导向不同,横向协同成为了大问题。例如,经营部门偏重收入,恨不得全天24小时收货;但运营部门偏重质量、安全,需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题,希望限制收货的时间,因此矛盾时有发生,由于“公说公有理,婆说婆有理”,领导也难当裁判。另外,德邦每个专业系统内部都设有研究部门,但“研究”有时单从各自的角度出发,很难推广到跨部门应用上,白白浪费了资源。

从纵向边界(管理层级)上看,总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后,总部身上扛着指标,却无法直接指挥、调动一线部门资源;一线部门身上扛着指标,却只能执行总部的标准,更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化,不适应市场;而总部则认为是一线执行不力。双方指标完不成,都会扯皮到对方身上,使得德邦在迅速响应客户需求方面逐渐被动,带来客户满意率的迅速下降,纵向边界导致市场和决策中心(总部)之间的“隔热墙”也越来越严重。

这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。

在德邦,管理人员分为两类:一类是“草根”,即创业初期的低学历元老;另一类是“新手”,即2006年开始通过校园招聘的应届大学生。这批人的优点是具有创业热情,不计代价地投入。

事实上,也正是这群人使得德邦在初生期能够快速发展,但随着企业的壮大,大公司经验和现代化管理理念越来越重要,而德邦的两类人却是“没吃过猪肉,也没见过猪跑”(德邦内部语)。

但是,在垂直化管理的组织模式下,人才发展的速度却让管理层担忧。垂直化管理是一种封闭系统,不仅无法实现对外的知识交互,也大大限制了内部的知识交互。在这个系统里,每个人都向上寻找知识,而知识在向下传递的过程中,层层衰减,只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之,尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕(以至德邦人才成为行业标准),但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。

无论是组织形态,还是人才发展模式,被坚持了近十年的垂直化管理模式,似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。

 

第二阶段

混合式管理

 

“混合式管理”的改造一方面让德邦向市场化靠拢;另一方面,依然保留了科层化。

 2011年4月,德邦引入咨询外脑启动第一个企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”,主要是基于对德邦现状的盘点,厘清管理优化的整体方向。2011 年 9 月,组织架构设计项目和流程优化项目同时上马。

从组织构架上,这次改革可以归纳为两点:第一,经营与运营合并,成为利润中心。这样就能够由同一个决策者在经营和运营的指标之间平衡,一线也被赋予了更多的决策权限。第二,将总部转型为专业化后台,成为规划中心和服务中心。

从流程优化上,这次改革一共梳理出基于价值链的1级流程12个,发现流程问题386个,输出流程图149个。至此,德邦基于价值创造构建了一个业务系统,减少了不必要的非增值环节,且确保了每一个业务环节都具有相应的标准。每一个人都能够明确自己应该做什么,怎么做,做到什么程度。

在此基础上,德邦继续上马了战略绩效项目,力图解决战略目标不能逐级下沉、落实不到部门和个人的问题。以前那种垂直化的组织模式中,总部向下发布标准,力图让标准不走样,而绩效目标则是由下向上报送,总部仅仅是汇总目标,对于战略目标毫无掌控,绩效管理系统根本就是一团混乱。

仅以实施该项目当年来计算,需要由秘书处跟踪的任务就有100多项,员工对这类任务的重视远远超过指标考核;九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只有30%,剩下的全是事务性工作;各部门指标变动过于频繁,平均变动率为60%,最高的部门达到100%。

显然,彼时的德邦,并没有一个系统来将员工的投入形成合力。为解决这一问题,德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度,还搭建了几个阶段的沟通平台,确保能够调动各类资源,实现既定战略目标。

这种组织模式可以称为“混合式管理”:一方面,其授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元,是在向市场化靠拢;另一方面,并没有赋予完全的决策权限,依然保留了科层化。

与此同时,德邦开始搭建出能够让人才快速发展的规范平台。在这个平台上,德邦员工以“贴身战术”围绕在咨询顾问身旁。崔维星的目标很明确,德邦不仅要向咨询师们学现代化的管理理念和管理工具,更要让他们在转型过程中帮助德邦带团队,让年轻的员工学会大公司的工作模式。

这个阶段,德邦人进步飞快,甚至成为行业标准,更加受到行业对手的疯狂挖角。从表现上看,是一开始储备大学生的优势开始厚积薄发;从深层次看,光有大学生也无济于事,引入了“好老师”,搭建了“好道场”才是原因!

 

第三阶段

走向无边界组织

 

原来的德邦,依靠其他竞争者无法提供的标准化服务,风光无限。用德邦人的话来说:“货多的时候,人家排着队等发货。”

“我们单单吃整零担物流市场这块蛋糕顶端的奶油部分(那些对价钱不敏感、对时效和服务敏感的中小零担客户),就已经吃不完。”所以,那个时候的德邦,用“聚焦中小零担客户”的姿态拒绝掉了不少业务,拒绝大客户、标准化操作、大货不送、易碎品不送……

但是,2014年,德邦在零担领域曾经的差异化产品优势开始消失;其他竞争对手愿意提供更加贴近用户的增值服务。例如,德邦只提供运输服务,在家具运输上,有的物流公司还能提供货到后的安装。

崔维星和管理层嗅到了浓烈的火药味。“以客户为中心”,“让一线直接呼唤炮火(华为语)”成为了大会小会上说得最多的话。

此时,混合式管理的组织模式难以适应差异化竞争的需求了,在2013年以前的德邦,部门之间不共享数据是很正常的。垂化管理的时期,部门墙很厚;到了混合式管理的时期,各部门进一步各司其职,部门墙更厚了。

当市场的变化袭来,企业需要调动资源解决时,混合式组织模式的问题乍现。德邦开始了新一轮的组织转型。再次进化是从一个部门——企业发展办公室开始的。这个被简称为“企发办”的部门成立于2011年3月,即在咨询公司进驻提供混合式组织模式之前,德邦已经感觉到需要一个整体思考企业战略方向的部门。随着协调越来越多,“企发办”开始承担了越来越多的其他职能。

最初,“企发办”成立的功能设计是从目标分解上搭建协作机制。以前,无论是垂直化管理还是混合式管理,目标都是逐级往下分解,所有承接目标的部门都是背对背完成任务。但是,临时的客户需求往往需要部门协同回应。此时,各部门间该如何合作呢?手握资源分配权的“企发办”开始发力,将逐级分解的“线条式目标结构”变成了“网状目标结构”。

换句话说,某个部门的目标并不一定是来自直线上级,也有可能来自其他汇报线的上级,甚至还有可能来自平级。部门变得“你中有我,我中有你”,你要想获得别人的协助,就必须首先帮助别人。

有了沟通的意愿,“企发办”开始搭建正式的沟通平台,一个个主题的“委员会”开始成立起来,如收入管理委员会、客户管理委员会、质量管理委员会、安全管理委员会……在这些委员会中,不仅仅有总部的职能部门,还包括了基层部门,后者不仅要列席参加,还要参与决策。

另外,2012年,“企发办”又成立了项目管理办公室(Project Management Office,PMO)。PMO主要负责从日常的目标分解中识别出“项目性需求”。简单来说,就是有的目标分解下来,依靠现有的管理体系是无法达成的,此时,就需要发动各相关部门一起去寻找一些新的关键举措。

例如,2014年,德邦发现人工成本一直居高不下,于是人力资源标准部发起了一个“人力资源配置优化”的项目,加入了业务部门、门店管理部门、IT部门等,一同进行协作。

“以前,人力资源配置权在我们手上,但现在,我们发现没有其他部门的协作,我们根本考虑不到如此多的变量,所以,这个项目必须是多方协作的!”项目负责人、人力资源标准部高级总监李春生如此评价PMO带来的改变。

通过以上两种机制,企发办似乎将自己的功能定位于服务和支持,这个总部职能部门的中心开始带领总部从“标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型。

但是,2014年的一次事件进一步展示了其直接干预管理的强大力量。2014年1月,由于货物爆发式增长,长沙外场出现爆仓,货物积压,卸不下来也运不出去。

事件一过,“企发办”开始牵头进行协调:一方面,将监控流量的周期由以前的每月变成了每天;另一方面,设计了针对高流量涌入的应急措施。这种应急措施中,每个职能部门和一线部门都需要配给资源来疏导流量。负责华中经营本部的副总裁薛大鹏说:“这种应急事件,还是需要一个总指挥,除了“企发办”,没有部门有如此大的能量。”

“企发办”为何具有如此强大的协调能力?因为它手握实权。最初的“企发办”相当于一个战略规划部,只能想问题,分解目标,看似重要,实则务虚。为了取得调动各部门协作的“抓手”,“企发办”纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能。也就是说,各部门必须按照“企发办”的游戏规则来行动,否则,不仅得不到相应的资源,还会在绩效考核中被惩罚。

有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”,德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。从横向边界上看,任何部门都可以随时发起协作,资源之间可以随时互联,横向边界造就的部门墙已经被打破。从纵向边界上看,基层既扛指标,又参与决策,呼唤资源补给,责权对等,而完不成指标则变成自己的问题,无处推诿。于是,组织的纵向边界被打破了。

在无边界的协作中,德邦的员工开始走出自己的一亩三分地,学习到各种知识,日益成为复合型人才,开始变得能够思考业务,而不是仅仅学习咨询公司带来的方法。如果说,过去是以咨询公司为主,德邦是学生,现在,德邦已经成为主人,咨询公司是助手。

综上,在德邦迄今为止颇见成效的组织转型中,最重要的“大招”恰恰在于老板的决策和组织的柔性。企业的柔性是内功,绝非一招一式,却决定了企业的命运是被管理逻辑的变化杀死,还是借力走上风口。未来的德邦组织架构将会如何变革,进而与时代共舞?这是个值得期待的事情。

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