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「重磅」风险之“王辩”——任正非风险说评论

【万联导读】2017年11月3日,华为总裁任正非先生在伦敦FRCC(财务风险控制中心)听取贸易合规和金融合规汇报时候发表讲话,对管理风险等问题发表看法。陈忠阳教授从风险管理专业学者的角度,对任总的讲话进行了述评,并重点阐述了如何恰当理解和把握风险管理和业务的关系。一位是拼搏在风险前线的成功企业家,一位是耕耘在风险管理教学研究领域的资深学者,不同观点的碰撞带给读者一场风险管理的思想盛宴。

前些天刚刚针对朋友圈流传的《一位销售总监写给法务总监的恐吓信》和同学们课堂研讨,并以《风险鬼辩术——鬼辩之诡辩》一文试图帮助同学们和圈里的朋友们正确认识风险管理与业务发展的关系。

这两天朋友圈又有了更加热闹的看点:任正非签发112号文,说“绝不允许为了风险控制,把业务部门逼上梁山”。任总的风险说以形象的比喻突出了风险控制与业务的矛盾关系问题,并系统讲述了他对这一矛盾的看法,提出了自己的解决方案。但是任总风险说一出,风险管理的朋友们明显感到了很大的压力,我一个已经毕业多年的学生微信告诉我她因此被领导“拿着任总的文件兴师问罪”。而随后的朋友圈中又跟出了一篇替任总风险说解释背景,并试图回旋任总观点的文章。这些现象其实并不奇怪,风险管理与业务发展的关系是现代市场经济发展过程中各类金融机构和非金融企业都普遍面临的最具挑战性的关系,尤其是风险管理在实践中通常被认为是业务和发展的对立面、绊脚石、减速器和“说NO的部门”,进而形成了普遍存在的前台和中台的矛盾。实践中,企业和金融机构的高级管理层经常为此争论不休,困惑不已,最后不少人只好采取“屁股指挥脑袋”的本位和实用主义思维模式来处理问题。关于风险管理与业务的争论堪称风险管理的“王辩”,因为这是风险管理实践中最高管理层级的辩论,是各大机构各业务条线和管理条线的“王者之辩”。

       在开始评论任总的风险说之前需要说明的是,任总作为中国乃至世界一流的企业家,其卓越的管理能力和成功的管理实践是毋容置疑的。而风险和风险管理是任何商业活动和企业经营管理的核心要素,我深信任总的风险管理实践也是有效和成功的,甚至是领先的,否则无法支撑起华为公司发展到今天。华为伦敦FRCC(financial risk control center)中心的设立以及任总在112号令的开始就明确肯定FRCC的工作成绩就足以说明任总在实践中已经高度认识到风险管理对于现代企业发展的重要作用。即便是任总在112号令中大谈风险管理不要把业务逼上梁山,要支持业务部门多产粮食,也反映出任总对风险管理与业务发展的关系的高度关注,并体现了以公司发展为导向,与业务相融合的现代风险管理理念。他所提出的对风险管理的工作要求,在大的方向上基本都是符合现代风险管理的基本理念和原则的,甚至点到了现代风险管理的发展要点和痛点,如关于风险偏好和风险容忍问题的说法。只不过,任总的语言形象,朴素,自然也就不会像我们大学写论文那样要求严谨和理论化。加之成功的实践和将成功的实践用语言表达出来(尤其是在一个讲话文件中)是两回事情。我相信,本文中讨论到的任总风险说的问题更多的是任总(或其团队)风险管理的语言表达和交流传播的问题,而不是任总(或华为)的风险管理实践的问题。本文对任总的风险说“吹毛求疵”,目的不是质疑任总(或华为)的风险管理实践,甚至也不是为了质疑任总风险说本身(一份公司内部的行政文件本身没有必要让我费劲写此万言书),而是为了帮助朋友圈的业界风险管理朋友们缓解因任总风险说广泛传播而承受的不合理的压力,也是为了借此参与风险“王辩”的机会,系统整理我多年来在教学科研和与国内外业界交流过程中积累的关于这一“王辩”问题的观点,向业界传播更多的现代风险管理理念、语言和思维方式,推动现代风险管理在中国的发展。

         一.任正非风险说逐条述评

        1. “风险管理要贴近我们的项目,而不是贴近大规则。”

        评论:任总此言不妥。事实上,以合规管理为主要内容的风险控制,首先要贴近规则,无论大小,贴得越近,对业务支持越大。在不断动态变化的复杂国际环境中,对规则的进行准确把握和贴近是合规管理的核心任务,也是非常具有挑战性的任务。这也正是包括华为在内的许多跨国商业集团建立起人数众多的合规管理部门的主要原因。我不明白,任总明显可以用“既要、又要”的句式来避免这一欠妥的表达,却要在这里“厚此薄彼”,传导了不妥的工作政策导向。我猜想可能是对业务和项目的推进之心过于急迫一时语误,也可能是对规则的复杂性(也代表了风险管理工作的专业性)认识尚待提升。

       2. “金融合规要服务于业务。金融合规的目标是多产粮食,而不是影响和阻碍粮食的生产。法律上有风险或障碍的地方,不能一概说“NO”,而是要找到合规的解决方案,指导一线如何合规地把业务做成。必要的时候,你们要背上背包,拿上铁锹,奔赴战场,与业务部门一同在战壕中解决问题。”

        点评:这是任总风险说的核心观点,主要是关于风险管理要“多产粮食”和如何“多产粮食”。本人主要有以下几点评论。

        第一,关于风险管理(包括合规工作)的目标。任总说“目标是多产粮食”。话语形象,却不够精准。国内外近二三十年来现代风险管理发展已经将风险管理的目标由“降低风险”、“零风险经营”、“减少和控制损失”等提法调整到更加科学的“创造价值”。“创造价值”与“多产粮食”又有什么不同呢?这就取决于你对“价值”是否有专业的理解,不能仅仅是“有用、有贡献”这些普通大众都知道的含义。金融入门教科书中关于现金流现值PV(也就是价值)的经典估值公式(即所谓现金流贴现DD模型)告诉我们,企业的价值由企业现金流的三个特征变量共同决定:一是各期现金流的大小,可以理解为任总的“多产粮食”;二是现金流的持续性,DD模型中现金流期限“N”;三是现金流的波动性,决定现金流贴现因子的大小。显然,由于激励安排和业务工作性质的原因,业务部门大多只关注第一个变量,即各期现金流的大小,尤其是当期或短期内现金流的大小显得更加重要,而对后面两个变量的关注度似乎天然地就不多。在此情况下,风险管理以企业价值为目标就显得更加重要。因此,风险管理不仅要关注“多产粮食”,更要追求“持续、稳定地多产粮食”。

        第二,如何看待风险管理部门是说“NO”的部门,风险管理部如何说“NO”,如何反对风险管理工作中的本本主义、教条主义和本位主义?

         专业化的现代风险管理发展几十年以来,关于风险管理部门最常见的负面评价莫过于所谓“风险管理是说NO的部门”。事实上也的确如此。风险管理部门不说NO谁来说NO呢?它不说NO就不成其为风险管理部,包括以合规管理、内控审计等为主要内容表现出来的直接硬性说NO, 也包括以各种业务风险限额管理(风险偏好管理)、客户评级准入要求和产品风险溢价要求(风险定价)等表现出来的相对柔性说NO,以及通过风险调整绩效考核(所谓RAPM)和反映经济资本配置要求的转移资金定价(FTP)表现出来的相对隐性说NO。问题的关键在于风险管理如何说NO和大家如何理解它说NO。

   我想,说NO之所以带来负面的印象,一方面可能在于风险管理部本身可能存在的不当工作方式,包括基于本本主义和教条主义的低质量工作方式导致大家认为的风险管理“总是说NO”,“一概说NO”和“简单说NO”。另一方面也在于业务部门和风险管理部门的立场差异使然,所谓“屁股指挥脑袋”。前者需要风险管理相关部门提高自身的业务能力和工作科学性,无论是合规、内控、审计还是限额、准入和绩效考核,都要有一套科学的以整个公司的价值增长为最终目标的现代管理理念、制度和方法体系。后者则应该加强公司全员,尤其是中高管层的风险教育,加强前台和中台之间的沟通,搭建共同的风险语言平台,形成良好的风险文化和共同的思维模式,促进相互的理解。

        第三,风险管理部门如何支持一线(前台)部门解决实际问题?

        关于如何支持一线部门多产粮食,任总指示“法律上有风险或障碍的地方,不能一概说“NO”,而是要找到合规的解决方案,指导一线如何合规地把业务做成。”这显然是具有合规专家技术派思维特点的解决方案,也是合规管理工作背景下风险管理支持业务发展的一种理所当然的直观场景。然而,尽管这种要求对内部合规工作而言并没有什么问题,甚至可以作为基本的合规工作要求,但这并不太符合我们现代风险管理的典型思维方式,也容易带来风险副作用,尤其是由公司一把手提出,很容易让人们解读为公司支持业务部门的“边沿游戏”和“底线游走”等高合规风险的“极限运动”,这将严重误导业务部门风险偏好,形成危险的公司风险文化。这也让我联想到了前几天在“鬼辩之诡辩”的讨论中提到的某些工程项目中“低价拿单,索赔盈利”的所谓风险管理支持业务的商业模式。我想,任总的建议与它只有一步之遥。除了风险文化问题之外,这种工作模式的问题还在于它带来的“声誉风险”和“公共关系风险(包括与监管部门)”。

 

         其实,风险管理部门(包括合规管理)要有效帮助一线部门解决实际问题最重要的是要首先把自己建成一个非常专业、科学和有效的风险管理部门,解决好中台自己的问题。由于中台和前台的分工及其工作视角不同,其面临的问题是不一样的,有时候甚至是矛盾的,如局部和整体的矛盾,短期与长期的矛盾。工作岗位分工和性质差异,决定了你有你的战场,我有我的战场。战场之间的相互支持首先取决于开战前各战场的安排设置及其分工协作机制,然后取决于开战后各部门能否坚守好自己的战斗岗位,而不是依靠你来我的战场,我去你的壕沟共同作战。因此,风险管理相关部门首先要解决好自己的问题,包括对规则的贴近把握,内控有效性的评估(一般是审计部门的任务),风险数据和量化模型的建立,交易对手的分析与评级,风险偏好(胃口)和限额,公司发展战略及其风险环境的分析,等等。自身问题解决好了,对前台的有效支持是水到渠成的事情。

 

        此外,任总说,“必要的时候,你们要背上背包,拿上铁锹,奔赴战场,与业务部门一同在战壕中解决问题。”看来,任总似乎认为在“多产粮食”的战场上风险管理相关人员没有自己的战斗岗位,甚至根本就没有在战场上。我想这与我们长期以来以所谓“防风险”和“三道防线”为主要内涵的传统风险管理观不无关系。其实,现代风险管理的发展已经超越了三道防线的传统认识,风险不应该是简单的防范,而是积极的经营和管理;风险管理也已经不是简单的在业务部门之后的第二道防线,而是和业务部门一样,要直接面临产品、客户和市场,也是公司经营风险和以风险换收益(也就是任总说的“多产粮食”)的战场上的主要战斗部门,只不过是从公司整体、战略和长期的视角开展工作,不仅关注多产粮食,也要关注粮食生产的持续性和稳定性。

        3. “金融合规的管理要适度。基线是一个管理参考线,不仅仅是一个严格的高压线,你们要研究的是如何规避风险。实在要擦边,越过红线,要研究预案以及善后处理。”

         点评:任总此言道出了风险管理支持业务发展的一个重要问题,即风险管理的“度”的问题。然而,具有挑战性的是,这种由公司最高首长的风险偏好决定的风险管理“度”的拿捏该如何表达,又如何在整个公司范围传导。这正是现代风险管理要解决的一个重要问题,即风险偏好(风险胃口)和风险容忍度问题。任总有切身和朴素的认识,但从“基线是一个管理参考线,不仅仅是一个严格的高压线”的表述中不难看出任总内心是纠结的,表达因而也是含混和矛盾的。这也注定如此的管理督导终将是无效,甚至陷入“一管就死,一放就乱”的管理困境。近些年,尤其是金融危机之后,作为一套与公司整体发展战略相衔接的专业化的管理体系,包括风险偏好的陈述、指标的选取、风险限额以及相关政策传导体系等在内的风险偏好管理在全球范围有了很大的发展和传播,在我国银监会2016年发布的“全面风险管理指引”中,风险偏好管理都已经被作为金融机构管理的规定动作纳入监管要求。

         风险管理的“度”的问题也是传统风险管理向现代风险管理发展的关键跳跃。以审计和内部控制专家主导的COSO委员会在2004年推出所谓的“企业全面风险管理ERM报告”,试图从其闻名全世界各行业的1992年的“内部控制框架”一跃而成为一个全新的“风险管理框架”,其标志性的改进就是提出了“风险偏好”的概念,这对于长期以来在其工作语言和文化中只讲“高压线”、“底线”、“红线”以及“严格控制”、“一查到底”、“绝不姑息”的审计和内控部门而言,风险偏好和风险容忍概念的提出无疑是革命性和具有颠覆感的发展变化。

 

   遗憾的是,2004年COSO的全面风险管理ERM框架相对于1992年的内部控制框架而言的改进仅限于提出了风险偏好的概念,其框架本身只是“新瓶装旧酒”,没有什么实质性的改进和发展(2006年我在北京一次COSO发起机构主办的ERM研讨会上提出此观点差点被主办单位赶出会场),这一改进和新的框架十多年来并没有达到预期效果,甚至引发了一些思维混乱和误区而招来诟病。现在,COSO委员会终于在困境中进行了反思,在2016提出了新的ERM框架,进一步明确了内部控制、风险管理、风险偏好以及公司发展战略的关系,增添了一些实质性的风险管理内涵。由银行和金融监管专家主导的巴塞尔委员会在全面风险管理体系建设的问题上走了一条与COSO委员会专家们明显不同的道路,即以资本要求为工作抓手,推动资本覆盖各类风险因子的全面风险管理(金融危机后的巴三又单独提出了流动性风险管理要求)。

 

   资本要求,无论是监管资本要求还是内部的经济资本要求,其与风险偏好和风险容忍概念和思维模式具有天然的一致性和相容性。其实,讲求与公司高层风险偏好相一致的风险容忍文化和“一查到底、有违必究、有过必罚”风险控制和审计文化本身是不矛盾的。前者是基于战略和风险的安排,后者是基于流程和执行的要求。两者的有效结合是现代风险管理根治“一放就乱,一管就死”的重要解决方案。

 

        4. “管理风险的主官,要懂得规则,更要懂得业务,要负责把规则转化为业务行动,在业务作业中督促落实。”“怎么管好风险,就是要到业务中去,飞到风险国家去。风控中心要走出围墙,要走到现实生活中去。滚上一身泥巴,就是真正的专家。”

 

        点评:任总此言仍然主要是关于风险管理与业务的分工合作问题,及其决定的相应的风险管理知识结构问题。既懂规则(风险)又懂业务的全能选手,对于规模小、业务品种少、公司组织结构简单的小型企业的风险管理如此要求可能没有什么问题,但对于华为这样大型而复杂的公司,专业化的风险管理非常重要,如此要求明显理想化,不现实,也没有那么必要。要认识到部门不同,分工不同,专业知识和专业技能要求也相应不同。分工合作,尤其是大型复杂企业的分工合作,必然导致综合全能型选手既不可能,也没有必要。必要的是在专业化管理和控制模块基础之上的系统整合和无缝衔接。这种衔接也应该由专门的岗位来完成。因此,任总此论实际上是关于如何看待和应对风险管理专业化发展的问题。

 

       5. “对付金融危机的最好办法,就是提高合同质量。当前我们在抓合同质量,不是要趋向保守,也不要产生一些不敢干、缩手缩脚的情况。主官还是要英勇奋战,公司不会吹毛求疵,但要在长期奋战与学习中增加战略洞察力与决断力,对执行的高效协调能力,更需要对预算、核算的管理能力。要逐步提高合同质量。”

 

         点评:业务部门的主官敢不敢干,是否缩手缩脚,是否会英勇奋战,从公司整体上看,并不取决于主官本身,而是取决于公司有无明确的政策和有效的激励机制,如明确的高层风险偏好陈述,免责政策,客户准入政策,限额政策,绩效考核政策,等等。而公司对什么样的“毛”不会吹,什么样的“疵”不会求更应该有明确的(风险偏好)政策说明。现代风险管理在在这些公司管理科学化和精细化过程中都发挥着关键的作用。面对系统性的金融危机,业务部门的主官们更加需要公司的政策支持和指导,尤其是在风险承担和管理方面。强大而专业的风险管理主官们和英勇奋战的业务主官们的共同努力才是提高合同质量的根本保障,也是应对金融危机的最好办法。

        二.如何恰当理解和把握风险管理和业务的关系

1. 树立现代的双侧风险观,为前台和中台构建统一的语言平台和共同的利益基础。

        业务部门和风险管理相关部门(包括合规和内控)的立场分歧甚至对立首先源自于传统和不当的风险观。这种风险观通常有两种表现,一是将风险视为损失和问题,即事后的风险观。这种将风险作为损失和问题的时髦代名词的做法是错误和不恰当的。二是尽管认为风险是事前的,但只认为损失的可能性是风险,而一般不把盈利的可能性视为风险的组成部分。这是一种广泛存在的传统的单侧风险观。一旦采用事后或单侧的风险观,盈利的可能性和损失的可能性被人为地割裂开,人们都会很自然地认为业务部门负责盈利的可能性,管创造机遇(典型的观点详见«鬼辩之鬼辩»一文),风险管理部门则负责损失的可能性,管处理损失和问题。正是基于这样的风险观,帮助业务部门处理事后问题和善后往往被认为是风险管理部门支持业务的主要形式,甚至进一步发展成所谓“低价拿单,索赔盈利”的商业模式。在事后或单侧风险观下,风险管理相关部门也只会直观地关注损失的可能性,而不会太多关注盈利的可能性(有时会辩称减少了损失就相当于增加了盈利,也就是“多产粮食”)。为了减少损失和问题或者其可能性,自然倾向于站在业务发展的对立面,很容易成为业务发展的绊脚石。另一方面,事后或单侧的风险观也降低了风险管理的难度和挑战性,更容易让风险管理部演变成为“简单说NO,总是说NO的部门”。

 

         现代的风险观不仅是事前的风险观,更加重要的是它是双侧的,突出对风险概念对损失和盈利可能性的双侧覆盖。基于这样的认识,风险不仅是损失的来源,它也是盈利的来源,因此,管理风险的相关部门,无论是负责合规、内控审计还是对冲和经济资本配置的部门,都会意识到自己不仅要管损失的可能性,也要管盈利的可能性,不可以简单说NO,简单地以降低风险为工作目标,因为如果把风险降得太低而导致盈利性太低风险管理部门也自然负有不可推卸的责任。同样的逻辑,前线业务部门在双侧风险观下也自然会意识到自己的盈利实际上是承担风险带来的,不合适不顾风险地追求盈利,也不合适将风险管理责任全部推给风险管理部门,而对基于风险的绩效考核也自然容易接受。这样,前台和中台自然在共同的风险语言下形成了共同的利益基础和目标诉求。

 

         当然,适应了传统单侧风险概念的人接受双侧风险观是有一定挑战性的。在我这些年给业界的讲座经历中,不乏学员因不接受“盈利的可能性也是风险”而质疑和挑战我的授课。风险的盈利性对于商业性的财务风险而言相对容易理解,如信用风险、市场风险和流动性风险,保险学上称之为投机性风险(speculative risk);而对于合规和内控事件所带来的操作风险(保险学上称之为纯粹风险pure risk)而言却看似有点不合常理。其实,理解操作风险盈利性的方法之一是要理解到这种风险盈利性不反映在风险事件具有盈利的一侧,而是反映在不得不承担这种操作风险的相关项目所带来的盈利性,即项目机遇与项目风险并存,一般可以通过经济资本配置和风险核算来体现这类风险承担的价值。另外一种更加简单的方法就是把自己公司视为对这类纯粹风险承保的保险公司(自保公司),承担该类风险也自然要为自己带来收益和盈利。

 

2.在全公司范围内构建共同的风险管理目标和价值观。

 

导致业务和风险管理对立和冲突的第二大来源是风险管理目标的不合理定位。在现代风险管理发展的实践过程中,人们曾经尝试过很多不同的定位内容和表达方法,诸如“降低风险”、“零风险经营”、“防范和减少损失”、“防止破产”、“把损失控制在可以承受的范围”,等等。但实践和理论最终都没有支持这样的风险定位做法,而是让人们痛苦地感受到了这些不当目标定位所带来的风险管理和前台业务发展的严重对立和冲突。直到最近一二十年来,专业人士和理论学者都将风险管理的目标视线转向了“公司价值创造”,从而将包括对冲和经济资本配置在内的风险管理决策与传统投资决策、融资决策和股利决策等公司财务决策纳入到统一的分析框架。

 

风险管理以为公司创造价值为目标的机理前面已经详细阐述,不再赘述。在此我们需要强调的是,前台业务部门和中台风险管理部门都应该以此为自己的工作目标,即大家都要服务于“多产粮食,并保持粮食生产的持续性和稳定性”,只是大家的工作视角、偏重的问题以及工作方法(也就是大家的战场和壕沟)不同罢了。这样,“价值创造”的目标定位优于其他目标定位的最大表现就是在于通过树立共同目标从根源上减少了风险管理和业务的冲突的可能性。

 

3. 理解不同的风险管理形式及其与业务的不同关系。

 

风险管理一个突出的特点是没有明确的、统一的定义,内涵丰富,外延广泛,形式多样。十年前我曾经在《国际金融研究》杂志上发布文章《内部控制、对冲机制和经济资本配置——金融机构风险管理现代机制的整体框架》,将多种多样的风险管理分为内控合规、对冲、经济资本配置三大机制。相应的,这些不同的风险管理机制与业务的关系表现也各不相同。其中,内部控制,包括合规管理,是历史最悠久最传统的风险管理形式,与业务的关系可以按照大家通常说的“保驾护航”来理解。对冲是七八十年代发展起来的现代风险管理形式,主要作用是剥离和降低业务中不愿意承担的风险(相应也放弃可能的收益和盈利机会),因此也可以理解为给业务发展“保驾护航”。而九十年代兴起的经济资本配置,内容覆盖业务风险限额、客户准入、风险定价(包括对外产品定价和对内资金转移定价,即所谓FTP)、绩效衡量等金融管理决策的核心,已经明显超越了“保驾护航”的范畴,进入了“决定航向”的管理核心,从而使得“风险管理是核心竞争力”有了更加坚实的基础和令人信服的内涵,现代风险管理也因此进入高级发展阶段。显然,从经济资本配置的角度讲,风险管理已经与业务发生了实质性的融合,更加明显,也更加直接地成为了业务发展的战略加速器。

4. 要从战略高度和整体视角辩证看待作为“刹车系统”和“说NO”的风险管理。

从战术和技术上讲,风险管理的确类似于“刹车系统”,工作中也的确要“说NO”,甚至经常要“说NO”。但是,站在更高的层次和公司全局的角度看,我们会看到更多的景象。我曾经听招商证券首席风险官说,招商证券之所以可以成为中国一流券商,尤其是在香港金融市场上有着最广泛业务牌照和业务参与,最重要的一个原因是招商证券非常重视风险管理,风险管理也给业务发展提供了强有力的支持。在课堂上和业界讲座中,我曾多次提到一个我大学时代(1987年)的故事,我和同学各骑一辆破自行车从人大去东单买吉他,他的车带漏气,需要快骑以便到下一个点打气,而我的车没有闸,只能慢骑。两人一路痛苦同行一二十公里,至今记忆犹新。现在想来,三十年前我就深刻体会到了刹车系统其实也是实实在在的加速系统。我想华为在伦敦设立FRCC中心也应该是基于这样的认识,任总在他的112号文件一开始就提到了FRRC的积极作用,这种作用应该就是风险管理的业务发展的支持作用,即战略加速器作用,而不是把业务逼上梁山的压制作用。

 

5 .认识到风险管理相比于业务不同的工作特性和挑战性。

现代风险管理是一项非常有挑战性的工作,这是由风险管理独特的工作性质决定的。这种独特的工作性质有多个方面的表现,包括工作的前瞻性和长期性、整体性和全局性、绩效不直观、自上而下,以及前面提到的内容和形式多种多样等。尤其值得指出的是,绩效不直观的特点是风险管理工作在实践中经常遭遇到业务部门甚至领导的质疑和挑战,进而难以得到实质性重视的主要原因。

 

        业务工作绩效直观,投入见效快,回报周期短。然而,风险管理却恰好和相反,因为它是说NO的部门,因为它关注的是未来甚至是长期的事情,关注的是公司整体和全局的事情,关注的是公司长期的价值增长,其绩效自然很难直接观察和衡量。作为说NO的部门,被说NO否决的项目是没有发生的项目,其绩效自然无法观察,反而容易观察到的是没有说NO却失败了的项目,风险管理还容易被认为对这些项目没有说NO的失败项目承担责任(项目如果成功却往往被视为业务部门的业绩,而非风险管理部门)。而从价值创造的角度看,风险管理的绩效和作用也远不如业务部门项目和客户数量以及业务收入增长来得直观。事实上,无论是公司股价的上涨还是内在价值的提升,风险管理的贡献都是很难(理论和实践上都很难)被单独分离出来报告的。现代风险管理体系建设和工作开展投入通常还很大(如果认真开展的话),它作用于公司的整体和长远发展,不仅绩效不直观,相对于业务投入而言,其见效也慢很多,因此,风险管理一般被视为公司成本中心的代表,而业务部门则是盈利中心。这也是很多风险管理工作和投入都是由监管驱动的主要原因。

 

        因此,风险管理工作的重要性和绩效表现,其实很大程度取决于人们,尤其是公司高层管理者的认识和视野。人们所处的管理层次不同(如总公司层级VS分支机构层级),认识视角不同(如业务前台VS风险管理中台),甚至认识方法不同(如内控审计常用的财务会计方法、合规管理所有的法律法规方法VS对冲和经济资本配置所用的数理统计方法),对风险管理的作用和绩效表现都会有很不同的看法。从这个角度看,风险管理可以说具有这样一种特殊的工作特性,即领导觉得风险管理很重要,它就很重要了,领导要是不以为然,它也就是件说说而已的事情,真的不那么重要了,尤其是在短期内,在没有危机,得过且过的日子里。风险管理的重要性和绩效表现,很大程度是领导们“看”出来的,而不是风险管理工作本身“显”出来的。因此,我经常给要毕业找工作的同学说,尽量找大平台,找领导具有现代管理理念和视野的单位,这样风险管理的重要作用才可能受到真真的重视,而与业务前台的关系也才相对容易得到合理的处理。

三.对“任总们”的10条建议

        最后,作为对本文的总结,本人对掌管大型复杂机构的高层领导们(任总们),包括那些拿着任总的112号令向风险管理部门“兴师问罪”的领导们提出以下建议。

1.在公司范围内,尤其是中高管层更新和统一风险语言,搭建共同的语言平台,促进风险管理新思维。传统风险语言和落后思维是现代风险管理发展的最大障碍,也是导致风险管理和业务工作形成对立和冲突的最重要原因。现代的风险管理思维包括前瞻性思维、双侧性思维、全局和整体性思维、战略思维、与创新发展相融合的思维、科学和辩证管理思维等等。

2. 倡导风险管理的目标是为公司创造价值的现代理念。不仅要“多产粮食”,还要“产好粮食”,即要追求稳定和持续地“多产粮食”。这样为风险管理部门和前台业务部门构建共同的利益基础和目标诉求。

3.  在追求价值创造的共同目标基础上,开展经济资本配置和经济增加值(经济利润)考核,以风险调整业务部门的业绩表现。这样既可以抑制业务部门不顾风险的规模扩张,同时也可以构建风险管理和业务发展激励相容的新型前中台关系。

4.要在认识到风险管理工作的复杂多样性的基础上搭建有效的全面风险管理体系。全面风险管理体系要在统筹内控(包括合规和审计)、对冲和经济资本配置三大机制的基础上,既要覆盖包括合规和内控在内的流程管理,也要覆盖包括对冲和经济资本配置在内的决策管理;既要覆盖日常管理,也要覆盖战略管理;既要覆盖财务风险和法律风险,也要覆盖声誉风险。

5. 认识到风险管理的工作特性和挑战性。要在公司范围,尤其是高层管理团队加强对现代风险管理工作特性和挑战性的认知,尤其是风险管理前瞻性、长期性、全局性和绩效不直观等带来的挑战,从而促进大家对风险管理重要性和工作绩效的认知和认可。

6.加强风险偏好管理和风险容忍度管理。将领导对业务“不吹毛求疵”的风险容忍态度进行科学化、专业化管理,同时将各类风险政策(包括针对法律合规风险和操作风险的政策)上的偏好和容忍态度与内控、合规和审计工作中的严格谨慎做法统一起来,而非对立或彼此替代,从而摆脱长期以来“一管就死,一放就乱”的管理困境。

7.要适应和重视现代风险管理专业化的发展。要强调风险管理工作的专业性和专业精神,通过岗位细分处理好风险管理专业化和全面性的关系,包括风险管理对业务部门的了解、支持与配合。

8. 促进风险管理向战略支持方向发展。通过开展经济资本配置和风险偏好管理,将风险管理由流程管理推进到决策管理,包括涉及业务方向和规模、产品定价、交易对手准入、业绩考核等核心决策,进而发展到对公司发展战略的支持,从而将风险管理由“保驾护航”提升到影响甚至决定“航向”,将风险管理正真打造成企业核心竞争力。

9. 加强现代风险文化管理体系建设。要从发展战略和业务模式、风险治理、流程控制、激励机制、团队建设等多个维度系统构建现代风险文化管理体系,抑制投机、冒险、赌博、逃责等负面的风险文化,张扬合规、审慎、进取、有度、问责等积极的风险文化,营造与公司发展战略相适宜的健康风险文化。

10. 加强各级业务主官和风险主官的风险管理培训和沟通。尤其是高级主官们,无论是在业务条线还是管理条线,都要认识到风险是公司开展商业经营的基本要素,要树立风险经营(以风险换收益)的现代企业经营理念,系统学习关于风险、战略、文化、激励等系统知识和技能,同时也促进前台和中台的有效沟通。

 

作者简介:

         陈忠阳教授现任中国人民大学财政金融学院教授、博士生导师,重阳金融研究院高级研究员,美国国务院福布莱特学者。获人民大学价格学学士,国际金融硕士和金融学博士学位。陈教授在金融和风险管理领域从事教学和科研工作二十余年,是我国最早从事金融机构现代风险管理教育和研究的资深专家之一,陈教授曾担任中国人民大学国际学院副院长、学术委员会主席,金融风险管理学科建设负责人,创办了国内首个风险管理方向的金融专业硕士和博士研究生项目。

         陈教授在金融风险管理方面有非常丰富的国际研究和教学经历。2016-2017在美国加州伯克利大学哈斯商学院做访问学者,2005-2008年担任美国芝加哥伊利诺大学(University of Illinois at Chicago)商学院客座教授,2002-2003年度入选美国国务院富布莱特(FULBRIGHT)驻校学者(Scholar-in-Residence),应邀赴波士顿萨福克大学(Suffolk University)商学院任客座教授,主讲MBA课程“金融机构风险管理”。1998-1999年被国家留学基金挑选留学英国,在雷丁大学国际证券市场协会科研中心(ISMA Centre, Reading University)做访问学者,研究课题为“金融风险管理”。曾担任国际风险管理师协会(PRIMIA)北京分会创始会长国际期刊Journalof Risk Management in Financial Institutions 编委。

         陈教授长期致力于推动现代风险管理在我国的传播和发展,不仅受邀为近年来陈教授为中央党校、北京大学、清华大学、中国科学院、南京大学、浙江大学、复旦大学等高端院校和学术科技机构讲授现代金融风险管理课程,而且与国内金融机构有着广泛深入的交流与合作,近十年来受邀为各类金融机构和论坛发表演讲和进行培训逾百场,其中包括中央汇金公司、中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、国家开发银行、中国农业发展银行、中国进出口银行、招商银行、东方资产管理公司总部、华融资产管理公司总部、中国建银投资公司、中国银行业协会、中国财务公司协会、新华人寿、太平洋财产保险公司和银河证券公司等总部机构。陈教授自2005年发起组织中国金融风险经理论坛,已经有一千位国内外资深专家发表演讲,一万名业界人士参会,成为我国历史最长规模最大和专业水平最高的金融风险管理精英交流平台。2010年创办的国内唯一面向金融业界的风险管理杂志。

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