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【广东省供应链管理试点示范企业案例】东方集装箱

【万联导读】东方国际集装箱(广州)有限公司作为传统制造型企业,产品单一(集装箱),整个供应链环节相对于其他行业较少,但他们结合实际,不断发现问题并及时优化,使供应链取得了精益求精的效果。

【成果摘要】东方国际集装箱(广州)有限公司作为传统制造型企业,产品单一(集装箱),整个供应链环节相对于其他行业较少,但他们结合实际,不断发现问题并及时优化,使供应链取得了精益求精的效果。

【成果关键词】PLM产品全生命周期管理系统“集装箱分拨中心”、财务先行的预测系统

【成果适用领域】传统制造业企业

 

一、企业基本情况

 

东方国际集装箱(广州)有限公司是中国远洋海运集团有限公司下属上海寰宇物流装备有限公司控股的国有企业。公司于2006年成立,总投资额近4亿元,厂区坐落在广州市南沙区,毗邻南沙港码头,紧邻中国(广东)自由贸易试验区广州南沙新区,占地面积19.3万平方米,其中厂房面积5.7万平方米,是一个充满生机与活力的现代化企业。

 

二、产品/服务主要内容

 

公司拥有一条具有国际领先水平的现代化集装箱生产流水线,设计年生产能力200,000TEU。可生产国际标准钢质干货集装箱和开顶箱、侧门箱等特种集装箱产品。客户包括全球知名的航运公司和租箱公司。公司坚持以人为本、以客户为中心,以良好的产品质量和销售服务为国内外各航运公司、租箱公司和其他相关客户提供优质的服务。

 

三、供应链创新点

 

海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈到“现代企业运作的驱动力是什么?就是一个:定单。如果没有定单,现代企业就不可能运作。也就是说,它不可能有物可流。要实现这个定单,就意味着靠定单去采购,为定单去制造,为定单去销售。本公司作为专用产品制造商,采取以销定产模式,把定单作为供应链源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。公司依托集团平台优势,通过总部接单、总部分配定单、总部集中采购、各厂按单生产、就近交付产品、总部集中收款等措施,通过先进系统平台,打造一个完整敏捷的供应链体系。

(一)重塑了企业的业务流程,按照客户需求分配生产。

由于行业特性,集装箱产品客户高度集中,主要客户常年固定,一般均为国内外大型船公司和租箱公司。集团公司在连云港、锦州分别设有相同规模集装箱制造企业作为生产基地。各企业在所在地辐射范围内,积极开发国内客户。为避免企业抢定单造成恶意竞争,对于国外大客户,三家制造企业不对外单独接单,依托总部成立的销售公司统一接单,统一收款。这样就充分利用集团品牌效应,以及行业资源优势,接触到更多的潜在客户。

接到定单后,总部根据客户的不同需求,结合下属制造企业情况进行定单分配,让各生产中心充分发挥利用自己的优势,避免资源浪费,降低整个集团生产成本。

在收款阶段,企业无需再为催收账款烦恼。统一由集团部门进行收款,收款之后统一结汇入账。再根据企业资金需求拨付账款,一方面降低了外汇风险,另一方面也加快了应收账款周转率,减少了坏账,目前,企业的应收款账龄稳定在60天左右。

(二)精细化管理,多样采购策略降低采购和库存成本。

从接到定单时起,就开始了采购、配送的同步流程。在制造业领域,压缩采购成本绝对是现代制造企业在商海中增强竞争力、提高利润率的必要手段。一台集装箱生产,大到钢材地板,小到螺丝胶带,用到的材料近百种,如何压缩采购成本,降低库存,避免资金浪费?

为此公司制订了不同的采购战略。公司根据PLM产品全生命周期管理系统将原材料细化分类、原材料消耗定额化。同时根据ERP库存管理系统,对材料库存管理实施预警制度,结合材料的采购周期和供应商供货能力,制定出不同的采购战略,从而实现采购和库存的精细化管理。

对于钢材、地板等用量大、价值高的主要材料,采用总部集中采购策略;对于油漆等无法确定精确消耗量的材料,采用供应商寄存策略,先消耗再结算;对于消耗量固定、价值居中材料采用正常采购策略,通过电子采购平台招投标;对于经常消耗品,五金备件类材料,采用年度合作协议进行采购。

针对不同材料特性采用不同采购策略,有效降低了采购成本,降低了采购交易成本,将上游供应商与制造业企业有效结合起来,实现了共赢。

(三)多点布局,优化交箱网络,加强协作,降低物流成本

集装箱相比较其他商品有其独特的要求。传统商品配送中,合同往往指定一个或多个明确的交货地点,企业就可以根据合同确定各个仓储中心的数量和交通资源配置。而集装箱的交付地点存在着极大的不确定性,交箱地点不确定,交箱时间不确定、交箱数量同样不确定,这些特性给集装箱的配送带来了极大困难,也增加了企业的堆存压力。但是集装箱客户相对固定,交箱地点尽管多但不同客户常用地点也是有迹可循。

公司通过大数据分析,总结规律,细化不同客户常用的交箱地点。在充分利用自己码头堆场的情况下,积极与各港口签署堆存协议,提前堆存客户用箱,建立一个个小型的“集装箱分拨中心”。通过箱管系统及时掌握集装箱堆存情况,时刻保持同租箱公司和船公司联系紧密,了解租箱公司的租赁意向和船公司的用箱情况,寻找对公司和客户互利的交箱方式,引导客户前往各个分拨中心取箱,节省运费,实现共赢。

在2016年,租箱公司TEX将500个40HC的货柜租给OOCL公司,起租地点为蛇口地区码头,公司经过询问得知OOCL最终用箱地点为佛山。若将产品交付至蛇口后,OOCL还需自有驳船将货柜运至珠三角,鉴于此,公司可以引导OOCL派驳船直接来工厂码头自提,不收取码头作业费,这样既可以节省本公司运费,OOCL也可以节省驳船运费和码头装卸费,达到双赢。这种交箱方式的变更,可以节省近250,000元的运费。

(四)供应链管理,财务先行。

目前大多公司视业务情况,多由采购部门或者销售部门进行牵头管理供应链建设,这种管理下企业往往只是重视了采购或者销售环节,而忽视供应链其他环节。东方国际集装箱则由财务部牵头监控整个供应链的运行实施,并给出评价。公司事前对各流程环节做出经营预算和年度考核目标,通过月度滚动预算以及月度经营分析来对供应链各环节的实施请款进行评价,在提交公司管理层进行相应的奖惩。

供应链管理环节下,企业财务被赋予更多的内涵。换句话说,财务部门对供应链设施监控就是通过沟通、协调企业内部各职能部门,将企业的销售活动、市场活动、研发活动、运营活动和财务活动等有效地结合起来,使职能部门原先各自独立分散的计划和活动,成为一个站在企业角度通盘考虑的整体计划和活动,并且通过沟通协调使各职能部门理解企业的整体目标并做出支持承诺,从而为企业创造一个协作和高效的商业运作环境。

事实上,作为企业来说,要针对供应链的管理进行对应的财务控制,也就实现了对于流程、人及技术的监督,而能够易于被财务控制所干预的主要表现在流程这一环节,从供应链的计划、实施到结束都需要一系列具有针对性的财务控制来管理。

 

四、推广价值

 

该公司作为传统制造型企业,产品单一且专业化,整个供应链环节相对于其他行业较少,供应链改进的环节集中在客户需求、采购、运输环节。但在每一个环节,他们都以孜孜不倦的态度探求更加科学化、经济化的供应链模式,该公司供应链建设的态度和精神,可以给同类型企业带来一些思路和借鉴意义。

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