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收藏:一文读懂物流领域12大商业模式

【万联导读】上期说到物流人的焦虑,并给出必备的专业知识清单列表,收到三点问题反馈:1.看到清单后我该怎么做?2.从哪里找体系化的内容?3.如何深度挖掘直接应用

显然学习是需要一步一步进行的。大家需要锻炼的也是三点:

1.找到多见识的机会

2.独立思考能力

3.目标感

“我”工作或生活的目标是什么?知识的广度?趋势的判断?亦或是直接些,怎么能赚更多的钱。只有清晰的认识到这些,才能找到自己的目标感。也很符合2/8定律,只有20%人清晰地知道自己的目标并在为之奋斗。

个人需要目标,同样企业也需要目标。当你求职时,你要知道两个目标是否有共融点。当你创业时,你要清楚的描绘出企业的目标。因此也带来今天的清单内容:物流企业模式清单。

在列清单之前,我们先来说说,商业模式的组成。如果你想了解一下企业的商业模式,首先你应该知道:你为什么要了解企业的商业模式。业务融合?分析市场?创业?这一点认清后,那么我们需要从哪几个维度去了解。

推荐大家一本书:《商业模式新生代》,里面描述企业如何创造价值,传递价值和获取价值的基本原理。首先把精华部分阐述出来,书中所阐述的商业模式研究的9大维度分别是:

1.CS客户细分

我们为谁创造价值?谁是我们最重要的客户?

STP理论:市场细分—目标市场-市场定位。

了解客户群体需求与细分市场的类型,并将变量因素考虑其中。

2.VP价值主张

通过迎合细分群体需求的独特需求来创造价值 。

即:我们该向客户传递什么价值? 我们正在帮助客户解决哪一类难题? 我们正在满足哪些客户需求? 我们在给客户细分群体提供哪些系列产品和服务?

举个例子:“多快好省”-京东

3.CH渠道通路

描述公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。

即:通过哪些渠道可接触客户细分类群? 现在如何接触他们?现有渠道如何融合? 哪些渠道最有效?哪些渠道成本效益最好?

举例:销售渠道类型

线上(扁平化、自媒体、微商…)

线下(层层代理经销-消费者)

4.CR客户关系

公司与特定客户细分群体建立的关系类型,每个客户细分群体希望与之建立和保持何种关系? 哪些关系我们已经建立了? 这些关系成本如何? 如何把它们与商业模式进行整合?

5.R$收入来源

描述公司不同盈利点,什么样的价值能让客户原因付费,每个收入来源占总收入比例多少,复购频率与方式,单体经济结构模型。

6.KR核心资源

描述让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。

价值主张需要什么样的核心资源?

渠道通路需要什么样的核心资源?

...

每个部分都要思考需要哪些?

分类:实体资产、知识产权、人力资源、金融资产

7.KA关键业务

企业有效成功运营所必须实施的最重要的活动。

价值主张需要什么样的核心业务?

渠道通路需要什么样的核心业务?

每个部分都要思考需要哪些?

分类:生产、设计与制造;平台/网络

8.KP 重要合作

描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴关系。

即:谁是我们的重要伙伴? 谁是我们的重要的供应商? 合作伙伴都执行哪些关键业务?

合作的动机与合作的关系类型,比如:上下游?合资?竞合?战略联盟

9.C$成本结构

运营一个商业模式所引发的所有成本。

什么是商业中最重要的固定资本? 哪些核心资源花费最多? 哪些关键业务花费最多?

驱动因素+成本结构(固定/可变)

以上就是商业画布的9大维度,接下来,看看12大物流企业商业模式清单:

一、“苦力服务“模式:

“真正从运输、仓储运营中赚点辛苦钱”,这是中国物流基层的商业模式,那些跑在路上的卡车司机、蹲在仓库做传统的物流服务模式的企业,这样的数量比较大,但生存空间越来越窘迫。

商业模式价值:车队挂靠、组合服务,可能会被平台收编

观点:处于物流商业模式的最底层。

二、信息中介模式:物流基层车场黄牛

在货运车厂、物流园区扎根的小型物流公司、货运公司,他们是传统车辆与货源对接的黄牛,过去由于信息不对称,依托本地化优势,形成的信息服务机构。他们在每票业务上赚取几百元不等的信息费。随着营改增的全国推广,这样的信息服务的“黄牛”不具备开出增值税发票的可能,可能会陆续被整合或洗牌掉。

但因为物流市场中,黄牛与司机的关系和黏性依旧很强(主要是信任关系),因此新兴的货运经纪人平台模式使得黄牛这一群体被重新整合。

商业模式价值:货运经纪人平台模式

观点:信息通路已经打通,处于过渡阶段,应当居安思危。

三、项目服务模式:合同物流物流软件项目服务、物流咨询项目服务等

项目服务的商业模式,过去20年中国物流应用最多的模式。包括第三方物流外包物流软件开发与实施、物流咨询项目、物流工程项目等等。这种阶段性的项目服务一般是由一个或多个需求驱动,按照一定的目标进行交付。但由于中国是发展中国家,每天上游客户的商业环境都处于动态发展状态,因此项目制合作往往是一锤子买卖,不具备长久性。

商业模式价值:★★

观点:市场做得好,生存空间也不错,但不具备规模化价值。

四、一体化物流模式:第三方物流整体外包模式

这种商业模式,是甲方将整个第三方物流运营外包给乙方,乙方靠资源整合、业务整合、提供增值服务等内容获取利润空间。对于制造业一体化物流服务来说,可以实现从采购供应物流+生产线旁物流+成品干线物流+区域配送+末端最后一公里物流+逆向物流全面整合,但纵观中国物流近10年的发展,真正一体化物流外包成功的案例简直凤毛麟角。这种服务企业间互信度高,比传统的合同物流更有深度的商业价值,在系统上一般都会实现对接。这样的第三方物流服务商可以比喻成甲方的家庭主妇。

商业模式价值:★★

观点:该商业模式合作稳定,但乙方的角色难转变,被动的提供物流服务。但垂直领域做强做大,仍有为平台服务的可能。但也有可能被收编。

五、众包整个供应链服务模式:怡亚通、一达通、以及顺丰的下一步战略模式

这种商业模式,为什么说是“众包”,主要是这样的企业他们提供的是多维度的供应链综合服务。他们抓住一个产业链巨头的供应链链主企业,然后会上下延伸;服务类别上从物流、报关、保税、供应链金融、流通加工等多项增值服务。这种服务的企业已经有不少公司上市了,包括怡亚通、江苏新宁等企业;马云投资的一达通更是整合了外贸电商供应链综合服务平台的价值;顺丰为代表企业正在细分领域做综合的一体化供应链服务。

商业模式价值:★★★★

观点:具备控制供应链的价值,但不少企业商业模式缺乏创新。

六、卖产品模式:物流软件物流设备等企业

这种模式主要是那些物流领域的软件、硬件提供商。中国物流发展到今天,信息化是重要的工具,但物流行业企业间的业务差异化太大,没一家物流软件能够成为行业标准,就连同一个企业面临不同的客户,产品的差异化也巨大,所以说那些把物流软件产品化其实是一件非常困难,且不太现实的事,不可能像微软那样卖一张光盘给你就完事,唯一可能的是软件模块产品化。对于硬件设备服务那就和传统是商品,大部分设备服务商都是代工模式,有的企业有研发机构,卖产品最终售后是一件大难事。

这样的卖软件企业类似于MA、红色草原、Infor等物流软件企业。

商业模式价值:★★★

观点:物流运营离不开软件+硬件这样的工具,但卖产品很难做到标准化

七、卖集成服务模式:解决方案+物流软件+硬件

这是目前卖系统比较时髦的服务模式,客户需要解决问题,需要从方案到系统,从系统到硬软集成的一整套服务,也是一些国际咨询公司商业模式变化的方向:先卖咨询,再买系统,再整合一家合作伙伴来实施,这也是想一锅端的服务模式。这种商业模式最大的风险不在于提供服务方,而是甲方。

商业模式价值:★★★

观点:系统集成服务是一项利润不错,但风险相当高,现在的甲方越来越谨慎了。

八、运营服务模式:物流系统SAAS服务

国内几家物流信息化服务商,已经在创新的推出SAAS或类似SAAS的服务平台,比较典型的三家公司他们是易流、维天运通、G7,这三家企业都是在物流IT服务上提供创新的服务的企业,各有各的特色,他们的共同点都是开放的运营平台服务模式,通过用户数来收费。这三家企业各自都是一帮敢于创业的企业家,都经历了8年左右的发展历程,为扎稳打的干出来的。

以G7为例,其通过车载硬件(小盒),获取车辆数据进而对数据进行处理与分析,提供解决方案;或利用手机管车,软件与解决方案相连接起来。但是存在一定风险是当进一步标准化后,陆续向新能源货车过度,车企将车辆出场时如果全部车载管控软件,可能需要类似IT企业模式上进一步创新。

商业模式价值:★★★★

观点:以开放平台模式,提供SAAS服务,对于中国松散的物流运力资源的现状,有市场潜力

九、物流供应链金融模式:依托物流为载体,物流不赚钱,赚金融的钱

依托物流为载体,提供金融服务,是物流增值服务的重要商业模式。因为在流通过程中,具备金融质押价值的商品完全可以玩物流金融。不管是物流企业货主单位,还是银行金融机构,他们都非常渴望推展这个领域。但目前来看,面对的问题也很突出:

1.人才方面,懂物流又懂金融的少;

2.企业诚信体系尚不健全,存在风险;

3.第三方物流是合同物流,缺乏战略协同,合作稳定性不高;

4.具备规模化的第三方物流供应链服务商不多。

总的来说这个市场潜力大,而且是趋势,值得探索!

商业模式价值:★★★★

观点:依托物流为载体,玩物流供应链金融市场潜力很大

十、物流商业地产模式:坐享地皮增值的模式

从2009年3月,温家宝总理在国务院会议上宣布物流作为十大国家振兴行业那一时刻起,中国的物流园区如雨后春笋,从国家级、省级、地市级直至县级,全国上千家物流园区遍地开花。中国物流真的需要这么的园区吗?从2009年规划到2017年近8年过去了,他们的园区真的运营起来了吗?中国物流园区有一个死穴:

1.能够拿到地做园区的人,大多不会运营,真正有运营经验的企业是拿不到园区的;

2.园区的价值定义很粗放,有的就定义成车厂、堆场、仓库,真正的物流园区是当地产业、商业运营的载体,会涉及交易、金融、物流、数据等综合服务。

目前看,中国的物流园区大部分是圈地后坐享商业地产的增值,再转手。不过最新的中央政策来看,国家已经开始陆续清理了。这是好事也是坏事,好事是国家看到问题了,坏事是清理的人也不懂物流园区的玩法。

商业模式价值:★★★

观点:坐地赚钱,但不具备持久性,商业模式生命空间不长

十一、平台经济模式:零担、公路港、快递、最后一公里、跨区域物流园区平台、行业人脉平台

平台经济模式这是本文描述商业模式的重点,2013年的今天,中国物流的平台经济的格局已经出现,在我曾经分析“中国物流的十张网”的文章中就已经提到了平台经济的价值。趋势看,未来的物流是平台经济的时代,那些传统的第三方物流服务、园区物流都会逐步被整合,得网络者得天下。下面来一一盘点一下中国物流有哪些平台模式:

1.零担平台:

直营零担德邦、加盟模式安能是典型的代表。直营模式建立周期长且稳定;加盟模式是一品牌统一、管理标准输出、业务整合为基点进行资源整合的模式,发展速度快,在社会资本的推动下较快实现商业价值。

2.公路港平台:

曾经温家宝总理亲自去考察过成都传化公路港,路港模式是结合中国运力资源松散的现状,依托车辆停靠的公路港为节点,提供信息、资讯、金融、生活等一些列服务,公路港模式打造必须具备一定的网络基础,通过从卡车司机的服务获得商业价值,行业数据显示中国卡车司机有3000万,其中重卡司机500万,这个基数下具备重要的商业价值。

3.快递平台:

中国快递主要有加盟和直营模式组成,加盟四通一达是典型的代表,整个电商的重要运力都在他们身上;直营是顺丰、EMS、宅急送为代表。快递平台的商业价值靠的网络优势获得规模化效应,如果单独一个区域的点,永远做不大的。所以不管大家看四通一达服务怎么不令人满意,但他全网的优势、价格的低廉,还是诸多电商最佳的选择。这是一个典型的规模化的平台盈利模式,由桐庐帮草莽出生的创业者一统了天下。虽然目前已经大多上市,但如果在服务、人才等方面还是不能尽如人意,很有可能被后续成长型企业或平台直接干掉。

4.最后一公里平台:

按理说快递也是最后一公里平台的一种,我这里特别要单独提出来分析的是,伴随着电商的发展,最后一公里物流已经百花齐放了。2013年7月在天猫的支持下,猫屋模式出台;以友宝、宝盒为代表的最后一公里智能快递服务箱也陆续铺开;最近北京地铁全面铺开了快递自提柜。未来谁靠消费者近,随能给消费者带来便捷服务,就拥有巨大的商业价值。这个平台如果全国网络化摊开,一定值得关注。

5.园区物流平台

这里要说的园区物流平台,不是单一的一家、或者2-3三家组成的平台,而是多区域、网络化、标准化运营整合的平台。两个典型的例子:

1)以普洛斯为代表的直营自建的园区平台,这样的平台主要负责选址征地、园区建设,提供给各大需求仓储的企业。这样的平台还包括安博、嘉民、国美等企业的物流园区模式。

2)天地汇物流平台模式另一种整合模式,将依托园区整合为切入点,延伸公路港、零担干线等深度整合,平台价值值得探索。

6.中国物流人脉商业平台:

任何商业的本质都离不开人的互信,任何商业的合作都是合作双方高层来敲定的,谁能整合中国物流圈最大的人脉并平台化,这个的商业潜力相当可观。

人脉的整合分为四个层次:

1)决策层:总监、VP、老总、总助级任务;

2)管理运营层:经理层;

3)基层管理者:主管层;

4)基础执行层:新锐人才。

要实现全面的整合,什么方式最有价值呢?聪明的人一定会想到,SNS平台,在依托社交界核心聚焦的圈子里,这里一定是整合人脉的基础,通过人脉再孵化其他平台化的商业机会。目前已经初步成型的就是本人为首的微博、微信最大的人脉平台,正在影响和变革中国的物流商业模式,具体商业模式的延伸暂时不能对外深挖。敬请期待。

商业模式价值:★★★★★

观点:平台经济是未来行业的趋势,这个社会不是缺少资源,而且缺少对资源的整合者,目前玩平台的企业都处于快速发展的势头,商业机会明朗,商业价值呈几何级裂变

十二、立体生态经济模式:菜鸟模式vs京东开放物流

商业模式中最大的赢家是链主企业,供应链从单独一条链向多条链整合过后就延伸出来前面描述的平台模式,如果多个平台的建设和整合,那就成为了立体的经济模式。菜鸟物流及京东开放物流都主打整合的立体生态模式吗?包括基层的末端配送运营、干线整合、全国仓储圈地、信息平台建设、大数据战略、金融服务、延伸到制造代工等等。

商业模式价值:★★★★★

观点:链主易主,谁与争锋

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