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新零售火了,阿里累积投入超1千亿元,这家公司成立168天融资5亿

【万联导读】腾讯入股永辉超市,正式宣告,阿里筹备已久的“新零售”战略正式在2017年年末揭开了一场史无前例的零售博弈——新零售,赛道初成。从现有格局来看,新零售,有泾渭分明的两个产业方向,都是硝烟弥漫,资金汹涌。

腾讯入股永辉超市,正式宣告,阿里筹备已久的“新零售”战略正式在2017年年末揭开了一场史无前例的零售博弈——新零售,赛道初成。

从现有格局来看,新零售,有泾渭分明的两个产业方向,都是硝烟弥漫,资金汹涌:1、如阿里、小米、网易等,大开大合,有盒马鲜生这样的新零售新物种,也有银泰、三江购物等的数字化升级与改造,从2014年至今,阿里在新零售的投资近千亿元,包括银泰前后的251.7亿港元、282.33亿元投资苏宁、224亿港元投资高鑫零售;2、又有果小美、每日优鲜“便利购”、便利蜂、猩便利为代表的“无人货架”,今天,果小美创始人兼CEO阎利珉对外宣布,果小美已经完成C1轮融资,金额5000万美元,从2017年6月成立至今,168天里,果小美已经先后获得4轮融资以及一次战略合并,累积融资金融超5亿元人民币——当然,果小美也不过是无人货架的一个代表。

新零售两个场景命题:家与办公室

阿里CEO张勇说,新零售是“人、货、场”的重构。

泾渭分明的两个产业方向,一方是阿里为代表的互联网巨头,向线下的渗透,培育新物种或升级传统零售,另一方则是果小美、每日优鲜便利购为代表的创业者,从零开始,切入线下,创造出新的购物场景与体验。

值得一提的是,果小美创始团队如阎利珉曾是聚划算负责人,近期干嘉伟加盟果小美,便利蜂创始人则是去哪儿网前CEO庄辰,猩便利则是大众点评COO吕广渝——2017年,一时英雄的互联网人,猛扎线下,他们不约而同地看到了趋势,但这趋势是什么?

回到张勇所说的,新零售是“人、货、场”的重构,这一定论。无人货架之所以能够在过去一年迅速崛起,很大程度上建立在一个二分法上:新零售的起点是人,运营的核心是货,构建运转逻辑是场景。

将果小美的无人货架与阿里的盒马鲜生联系起来,更能读懂无人货架的逻辑所在——中国最具有消费能力的一群人,每天两个最重要的场景,家与办公室。电商、O2O、盒马围绕的是“家”的场景,无人货架,围绕的则是“办公室场景”。

事实上,围绕“人”的场景,无不被互联网的BAT与独角兽们所占据,衣食住行,吃喝玩乐,出行有滴滴、ofo,吃饭有口碑、点评,晚上回家购物有天猫、淘宝,娱乐则有微信、头条以及各种视频与游戏。分众传媒是少有的盯上办公室的创业项目,不过,也只限于办公楼宇的电梯广告,而这两年风生水起的互联网外卖,在办公室的场景下,也是有限的。

创业果小美前,阎利珉考察过一个团队,这个团队30个人的办公室里的货架,不到两个月的时间里一共消费了8000块钱,耗损只有5%——两个数字对比另一组数据,便能得出一个结论,这将是一个万亿级的市场:中国大概有6000万家实体企业,即便按50%的比例,30个员工以上,一个月即便只有2000元的消费,算下来一个企业一天100元,一天便有30亿的销售额。

无人货架1.0:点位之争以及路径差异

办公室这一场景是零售业的“真空地带”,创业者们如何定义这一产业?

我们先从果小美、猩便利、每日优鲜便利购等团队的创始团队谈起,创始团队包括聚划算、阿里巴巴、美团点评、去哪儿网等从业经验,从线上打到线下,抢占办公室,显而易见的便是与团购大战一样的地推,从抢占办公室的“下午茶”这一场景切入。

我们将无人货架的竞争分为前端与后端,1.0版本与2.0版本。

前端与1.0版本的竞争,抢占点位,比拼的是,谁抢占的办公室网点足够多,运营的核心是果、小、美:0.5-0.8的无人货架,从水果零食饮料等办公室人群下午茶场景切入。

点位的竞赛,是2017年的主战场,果小美进入北京、上海、武汉等全国近百个城市,终端点位数月增长保持在300%的增速——当然,这也是创业168天便融资5亿元,完成C1轮融资便马不停蹄准备C2轮融资的原因之一。

果小美、猩便利、每日优鲜便利购等等,都在抢跑,但各自对于无人货架的定义是不一样的。

看似千篇一律的无人货架,他们对未来的定义,却是不一样的,最大的分歧,或许是果小美与猩便利、便利蜂:果小美没有选择复杂的线下打法,不做线下店,只做无人货架;猩便利、便利蜂则是“无人货架+门店”的模式。

果小美专注无人货架,为的是好钢用在刀刃上,快速扩张。阎利珉认为果小美弯道超车的机会就在于没有选择复杂的线下打法,不去开店,这是一件超出自己能力范围的事,自然不会因为线下的巨大风险影响到快速争夺点位这件事。

猩便利与便利蜂,则在无人货架基础上还有自己的“智慧门店”,这其中,便利蜂的模式,更甚——便利蜂更看重的其实是门店,而非无人货架,它们对自己的定义是“新型便利店”,7-11、新佳宜等传统便利店的颠覆者,无人货架只是它们的一个补充。

也就是说,果小美的定义是无人货架,是互联网方法下的新零售“新物种”,猩便利与便利蜂则定义是互联网方法论下的一个个连锁便利店。

果小美要做的,便是迅速开店,与猩便利、便利蜂抢跑,而猩便利、便利蜂则一方面要与果小美抢跑,比拼点位,同时还要应对来自7-11、新佳宜等的竞争,双线作战,背腹受敌。

果小美与便利蜂、猩便利的定义不同,也注定了两种模式的速度区别:前者可以跑得更快。一个简单的估算,一个货架0.4-0.8平方米,便利蜂、猩便利每个门店需要服务大约500个这样的货架,相当于前置仓,从运营精力和体验上来说,这很难为消费者提供服务——但另一方面,他们的“连锁店”又必须做好服务,这就陷入两难境地。两种模式资金方面的需求,也不一样,一个无人货架成本大约在400-600元,投入最晚半年便可收回成本,盈利,但一个“智慧门店”动辄几十万的投入。

无人货架2.0与畅想

无人货架的1.0版本是下午茶,那2.0版本则有更多的想象空间。当然,这也是IDG等诸多风投前赴后继投入其中的原因之一。它的场景,具有更多的商业想象力。

一个合理的场景拓展是,无人货架上线生鲜、瓜果、盒饭——办公室白领,下班后顺手买菜回家做饭,也是自然的。美团点评可以做出行,滴滴出行做外卖,都是流量与场景的合理拓展——无人货架,也一样。

无人货架加一块液晶屏,其实也是另一个分众传媒。抢占了办公室人群,中国最有消费能力的一批用户,在这基础上有很多的商业机会可以挖掘。

互联网好也好,新零售也罢,说到底,就是抢占规模性用户以及他们的时间。

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