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象屿股份董事长张水利:“四流合一”成供应链服务之匙

【万联导读】象屿股份“供应链综合服务平台”模式日趋清晰,近三年营收规模从600亿元增长至近2000亿元。象屿股份董事长张水利日前接受了中国证券报记者专访,对现代供应链发展趋势及公司成长“密码”进行解读。张水利认为,汇聚整合商流、物流、信息流、资金流“四流合一”的供应链综合服务平台优势将成为核心竞争力。

象屿股份“供应链综合服务平台”模式日趋清晰,近三年营收规模从600亿元增长至近2000亿元。象屿股份董事长张水利日前接受了中国证券报记者专访,对现代供应链发展趋势及公司成长“密码”进行解读。张水利认为,汇聚整合商流、物流、信息流、资金流“四流合一”的供应链综合服务平台优势将成为核心竞争力。
  
供应链形成价值链

 
记者:在制造业转型的大背景下,大宗商品供应链起到什么作用?
  
张水利:石墨和钻石都由碳原子构成,但原子联结方式和组织结构不同,导致品质和性能差异巨大。供应链服务就是优化联结方式和组织结构,助力制造业升级发展。
  
供应链服务通过资源整合和流程优化,促进产业跨界和协同发展,有利于加强从生产到消费等环节的有效对接,降低企业经营和交易成本,促进供需精准匹配和产业转型升级,提高产品和服务质量。
  
从目前情况看,大宗商品和工业品领域缺乏优秀的平台型企业。随着行业集中度提升,将逐步出现阿里巴巴类似的供应链服务平台型企业,象屿在往这个方向努力。
  
制造业集中度提升,将推动供应链行业集中度提升。象屿股份在供应链企业中属于靠前梯队,具有一定竞争优势。公司可以借此进一步扩大市场份额、做大规模,扩大上下游议价能力优势,从而降低各项费用率,提升盈利水平。而平台巨头的出现,有利于供应链行业的服务对象——制造业企业的经营和流通成本下降。

记者:与其他专注某一环节或业务的供应链服务商不同,公司是如何探索出“供应链综合服务平台”发展模式的?
  
张水利:国内大宗商品供应链管理企业大体分成两大类,一类是物流企业进入供应链领域,掌握物流资源和服务能力,但对商品流通介入不深。而从事商品流通,一要掌握上下游客户资源,二要对行业与商品具有较强的分析研究能力,三要能适应大宗商品领域充分竞争的市场。随着规模做大,对精细化管理和风控的要求将产生质变。供应链综合服务商离不开物流,更离不开在大宗领域的积累。
  
另一类属于贸易企业向供应链领域转型,其物流以外包为主。而供应链服务要做深、做实,必须具备高效畅通便捷的物流体系作为载体,确保商流畅通、信息流可靠、资金流安全。搭建物流体系,不但要获取物流资源,还要具备物流运营能力。这与企业在物流领域的积淀有一定联系。
  
象屿股份在行业厚积薄发,与公司的成长基因密不可分。1993年,厦门象屿保税区成立,象屿集团作为运营主体负责整个保税区的运营管理。为了匹配货物进出口和运输仓储的需求,象屿集团设立了进出口贸易和仓储物流两个独立运营体系,各自形成了市场化的竞争能力。2011年,象屿集团旗下几家子公司重组上市为象屿股份,两个体系合二为一,物流能力和商品交易能力实现有机结合,为公司未来构建“四流合一的供应链综合服务平台”战略打下了基础。
 
把握核心资源优势

 
记者:公司近年来发展较为迅速,核心优势是什么?布局铁路运力是否为其中一环?
  
张水利:供应链行业以前拼的是市场嗅觉、资金规模等单点因素。未来更重要的核心竞争力将是构建“四流合一”的供应链综合服务能力:商流和物流类似骨骼和肌肉,信息流和资金流类似于神经和血液,通过“四流合一”产生综合价值,供应链服务可以为上下游创造多赢的综合效益。
  
作为兼具较强商品交易能力及物流资源优势的综合型供应链服务商,公司以国家战略和市场需求为导向,通过对行业趋势和客户诉求的研究判断,结合自身资源能力,针对性地设计供应链解决方案。通过整合“四流”,为客户提供采购、销售、物流库存管理、资金信用等环节综合解决方案,让客户专注研发、生产等其擅长的环节。其他环节成本又下降了,供应链条价值总量就提升了。
  
由于部分核心物流资源较为稀缺,物流一直是行业发展的短板之一。而象屿具备物流基因,抢占资源高地。物流成为公司的核心优势之一。我们通过轻资产整合为主、重资产持有为辅的方式,掌控商品流通关键物流节点,开展物流资源整合及物流网络建设。
  
公司在东部地区、沿海港口及长江T型水域获取仓库、堆场等物流资源,在重要经济带建设专业物流园区,在粮食产区、港区、销区建设物流基地,建设北粮南运物流体系。近期又在中、西部地区大宗商品集散区域布局铁路枢纽沿线的货场物流资源,构建铁路物流网络。在此基础上进一步构建公、铁、水多式联运物流体系,夯实象屿供应链综合服务平台的物流服务能力。

记者:公司在东北打造了集玉米种植、收获、仓储、物流、销售为一体的大宗粮食供应链体系,这出于什么样的战略考虑?
  
张水利:在进军农业板块之前,公司已有多年农副产品供应链资源的整合经验。东北的玉米作物生产条件好,但粮食集约化和市场化程度低。于是,我们就想到用供应链概念打造全产业链服务平台。在东北布局粮食产业,就是“四流合一”逻辑下的一个成功样本。
  
对农业板块而言,首先要契合国家粮食安全发展战略。在这个基础上,东北粮食产业具有极大的集约化和市场化空间。
  
具体来看,在粮食全产业链服务平台上以粮食收购和仓储物流网为依托,在粮食产业链上游推动集约化种植,整合土地流转、农资供应、技术资金支持等,促进增产增收,并掌握一手优质粮源;针对粮食产出,配套收购、烘干、仓储、转运输送能力;在粮食产业链下游,为饲料、深加工等企业提供定制式、订单式的一条龙粮食供应服务,优化供需流通节奏与产业联动效率。单纯的供应链模式难以实现这些协同效应。

上下游分享价值增长

  
记者:面对供应链去中间化趋势,公司的盈利模式发生了怎样的变化?
  
张水利:对于制造业而言,供应链条要缩短。但对供应链企业而言,服务链条要延伸。在战略发展上,公司发展规划为1.0、2.0和3.0三个阶段。
  
在1.0阶段,公司的物流和贸易割裂,独自运营,各负盈亏;2.0阶段实现了物流和商流的有机结合,规模效应凸显;在3.0阶段,公司将实现物流、商流、资金流和信息流“四流合一”,构建供应链综合服务平台,提供有针对性的供应链解决方案。服务附加值将成为公司盈利的主要来源。
  
对于中小型制造企业而言,如果选择自建采购、物流队伍,在工厂规模把控以及管理方面面临很大挑战,成本也难管控。而在一定区域,我们能够整合这些制造业企业的原材料需求,叠加上我们的行业及商品分析研究能力、物流网络的服务和整合能力、资金信用实力等,可以提供一揽子解决方案。
  
在信息对称的情况下,通过整合链条、提升效率,降低成本,去赚取服务费。未来供应链企业将比拼整合能力、效率以及服务能力。因此,基础服务及价值分享的盈利模式将逐渐兴起,并提升公司盈利能力和发展质量。

记者:除了盈利模式转变,象屿股份未来发展战略有何变化?
  
张水利:过去我们一直在夯实物流服务和商品流通协同运行的基础网络。未来将打造“四流合一”的供应链综合服务平台,将供应链做成价值链,让上下游共同分享价值增长收益。
  
粮食产业链的成功经验,可以复制到钢铁、有色金属等大宗工业品领域。公司将按照商品属性分为各条供应链。而现阶段将相关领域的大宗商品供应链做透、做深。象屿集团储备了一些供应链与实业结合的项目,合适时将进行相应整合。
  
目前公司营收高增长但利润增长相对较低,这是发展的必经过程。随着公司模式深入上下游,受惠的客户会愿意拿出节省的成本及增收的利润与我们共享。
  
随着业务模式进一步深化,今年确立了提质增效的发展目标,控制规模,提升业绩。利润增长指标优于规模增长。

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