普洛斯投出4亿元!食材配送老兵望家欢要做中国版西斯科

运联传媒、万联网整理 , 高军 , 2018-08-18 , 浏览:27

25年后,当年的年轻人已到天命之年,而望家欢也已成为了国内领先的食材配送企业。现在,这家企业在全国已拥有20万亩优质种植、养殖基地,并获得了全国200余家知名食品品牌的总代理权,在深圳、北京、上海、广州、天津、杭州等60多座城市拥有70余家分、子公司,每年在上游基地采购的瓜果蔬菜多达50万吨(不包括粮油米面等)。同时,这家企业也是行业内唯一的一家农业产业化国家重点龙头项目。

这是一个用勤奋和汗水浇筑成的行业,高军在创业过程中曾经不停地感叹,这个行业太不容易了。食材配送行业集中度很低,需要注意的细节却很多。或许因为深知这个行业「易学难精」,身材高大的高军深耕食材行业23年,却异常低调谨慎。几乎从来没有在媒体上抛头露面,除了公司上下游产业链,很多餐饮业从业者也对高军和他的公司知之甚少。

但是,在中国传统七夕佳节这一天,高军却必须高调亮相。

这一次,他身边站着普洛斯首席战略官东方浩等众多重量级嘉宾,他们中有知名专家、政府代表、餐饮业界权威。他们一同来到高军的身边,为的是见证望家欢集团4亿元A轮融资的签约仪式,投资方为普洛斯、隐山资本。这场签约仪式相当于是望家欢和普洛斯的婚礼。来的嘉宾都是证婚人,他们见证的不仅是两家企业的握手,也许也是中国农产品行业的一个新开始。

望家欢集团董事长 高军

其实,望家欢多年来一直稳健发展,资金层面并不饥渴。引入普洛斯、隐山资本,更多的是通过拥抱资本,去拥抱大数据和共享精神代表的未来。在普洛斯看来,2017年就已经达到3.9万亿元规模的中国餐饮食材市场,未来三五年仍将维持高速发展,而望家欢无疑是这个市场上最活跃,最有竞争力的种子选手。普洛斯岂能错过?

更重要的是,普洛斯在望家欢身上,看到了西斯科的影子。西斯科是北美最大的食品销售公司,根据2018年《财富》世界500强排行榜,美国西斯科公司位列174位。这也说明,在今天还小散乱的农产品流通领域,未来完全可以出现独角兽级的公司。

普洛斯已经在中国打造了庞大的物流基础设施体系,这一次他们希望能够打造一个「中国食材供应链的社会服务底盘」。东方浩表示,他深知这件事并非两家企业就可以完成,而是需要打造一个生态。「怎么样去打造中国的西斯科?」东方浩在发言中自问,随后他给出答案:「这个发展不是依托于某一家企业或者某一个人的力量,一定是结合生态,大家去共赢未来。」

这种共赢未来的局面,同样需要制度创新。在20多年前,还很年轻的高军一头扎入了食材配送领域,不断变革带领企业走到了今天。现在,望家欢又开始了新的尝试。发布会上,望家欢也公布了自己的未来战略,正式启动「百城千人」合伙人计划和「城市100」计划。

这两项计划的内容,您将在下面高军先生的演讲全文中看到。《运联传媒》需要指出的是,这两项计划的核心精神,是用共享和去中心化的思维,来打造一个全新的食材供应链体系。

正如高军在演讲中所说:「我们希望运用互联网技术,链接基地、加工商、经销商、客户、金融机构,联合同行业、餐饮、团餐、商超、单品配送商,共同打造一个健康、安全、高效的农产品生态圈。」(房煜)

下面是望家欢集团董事长高军先生的演讲全文:

尊敬的各位嘉宾,各位食配企业家,各位朋友大家下午好!

农产品配送行业在国内发展历史很短,只有二十多年的时间。相对传统农贸公司,配送公司具有环节少、流通快、库存损耗少、效益高等优势,因此被称为朝阳产业,从而才有了我国食配行业二十多年的高速发展。

但是,行业发展很不均衡。几乎每个三四线城市都有几十家配送公司,但年销售额在1个亿以上的企业,全国只有上百家,十亿以上的更是寥寥无几。

目前的行业现状,主要有以下三个特点:

1)规模小。以武汉为例,上个月17号我们在武汉举办了「首届武汉农产品供应链大会」,当地近200家配送企业都过来了,其中接近70%的营业规模都不到1000万元每年,1个亿左右的不到5家。武汉基本代表了全国其他城市的情况,没有规模,意味着没有价格成本优势。

2)分布散。全国34个省级行政区城、600多个城市都是地方性食材配送企业。他们的目标市场就是本地,这也意味着企业很难做大,跨区域发展能力不足。

3)效率低。效率低、规模小、分布散,决定了你的运营效率一定不高。比如,九成以上的配送公司都没有财务会计,没有规范意识。有的即便有ERP系统,也没有很好地运用起来,都还是很粗放的人工方式,供应链效率比较低。

当然,这些现状也与上游基地小而散、组织化程度低、标准化缺失等多方面的原因有关,这里不展开讨论。

而造成行业现状最大的原因,是大家单打独斗,没有从规模上考虑提高供应链效率,没有从硬件上、技术上考虑提多运营效率。同时,也没有从公司的长远发展考虑,构建企业的核心竞争力,满足现有的区域市场。

即使在美国,上游基地已经实现了生产的集约化、存储和运输的标准化。销售体量最大的Sysco,也经过了两百多次行业并购和联合,才发展壮大到今天的。五年前,最大的Sysco和第二大的USFOOD又开始谈合并。他们认为,合并可以增加公司的规模,从而提高采购议价能力和运营效率。

我们认为,要想改变我国现有零乱低效的行业现状,联合与共享是唯一的出路。大家互相共享优势资源,彼此互补短长、互为赋能,加大技术投入和配送中心硬件投入,增强规模集采优势,最终提高供应链的效率,这才是行业健康发展的方向。

举个例子:我们代理了一个较大的调味品品牌,现在返现是8个点。对方承诺,每月每增加100万的销售业绩,会相应增加1个点的返点,最高达15%。所以,我们认为,供应链的重组和自有品牌建设,是未来行业最大的利润增长点,但需要规模的支撑。

面对未来的挑战,我们希望运用互联网技术,链接基地、加工商、经销商、客户、金融机构,联合同行业、餐饮、团餐、商超、单品配送商,共同打造一个健康、安全、高效的农产品生态圈。

生态圈里的每家企业互相共享优势资源、互为赋能,共同降本增效、协同发展,最终促进所有企业健康发展。为客户增值,为社会增效,这件事于企业、于国家都非常有意义。

举个例子:通过集合望家欢全国源采平台,利用大数据分析,带动农民实施订单农业,帮助农民避免盲目生产造成的滞销问题,提高农民收入。这些与国家精准扶贫和乡村振兴战略一脉相承。这件事我们已经在云南、贵州等地区进行实践。如果有更多企业参与,足以改变中国农业现状。

望家欢蔬菜示范基地

在这里,我也介绍一下我们公司的情况。

这么多年来,我们一直寻求企业持续发展之道,为了实现公司跨区域的长远发展,我们做了几个方面的工作:

一是,产品溯源体系建设,实现了产品从源头到餐桌的全程无缝连接和监管。

二是,成立质量认证公司,对所有供应商的生产环境和过程按国家标准进行审核,认证合格才能成为公司供应商。同时聘请第三方检测机构,对产品不定时抽检,有效控制了食品安全风险。

三是,打造了高标准的信息化管理体系。我们将复杂的运营管理流程模块化、IT化,将客户下单、统计、采购、配货、上单、物流、结算等运营操作的每个环节标准化,并集成在一个统一的平台上,达到全程无纸化办公,基本实现「零库存、零现金、零损耗、零散购」的目标。

四是,自主开发了更具效率的WMIS系统和供应商BS架构。系统打通了供应商、仓配人员和客户之间的隔阂,把配送现场前置给供应商,供应商可以在第一时间拿到客户订单,并按照订单提前备货和安排配送,同时自助生成送货清单。大大提高了效率,让繁杂的现场变得简单与可控,便于公司统一管理快速复制,人工成本至少降低了2.5个点以上。

五是,在供应端建立了全国源采平台。目前,占比销售80%的几十个蔬菜品类,我们都已经实现了「单品基地化」。

下一步,我们平台将连接全国两万多个基地,实现实时报价,帮助大家及时了解市场行情,降低采购成本。我们经营的标品,全部是厂家直供的优质品牌。这个源采平台将通过大数据系统,与大家联合、共享,帮助大家降本增效。

六是,成立望家欢餐饮学院。我们将为客户提供菜单研发、营养食谱定制等增值服务。同时,提供厨房规划、厨师培训、卫生管理以及财务管理等个性化服务。还有用于厨房永居、厨房设备以及自有品牌商品的展示。全国分、子公司的新老员工,都可以在这里接受公司的系统培训。

七是,建立望家欢供应链金融服务平台。我们将联合新农贷、中农基金、怡亚通、普洛斯等金融机构,为我们的合伙企业和供应商提供供应链金融服务。简单来说,我们可以给合伙企业提供资金帮助,解决企业规模扩展所需的资金问题。

我们通过以上7个方面的努力,将全力确保公司供应链体系的安全和高效,目前已经在全国近百个城市开展了业务。

 

2016年末,我们开始推进合伙人计划,现在已经在全国合伙了39家公司,大家的合作都非常愉快。对于大家关心的一些问题,我重点说明:

第一,我们跟什么样公司合作?找什么样的合伙人?

我们觉得,找合作的合伙人比找对象还要重要。我们把合伙人当做一辈子的朋友,以诚相待。因此,我们会把人品放在选择合伙人的首位。我们有两个「绝不」原则,一是我们绝不会亏待任何一个合伙人,任何一个员工;二是我们绝不做对不起任何人的任何事情,我们自己要做有诚信、敢担当的企业。当然我,们也不希望和不诚信的人打交道。

第二,公司能不能上市?合伙后有没有风险?

有一部分合伙人问我们,合伙的公司能不能上市?我说一下我对上市的理解:上市并不是衡量企业价值的唯一标准。我们的企业是不是变得更高效了?客户更深层的需求有没有被满足?我们有没有积极推动行业发展?有没有对社会进步做出贡献?这些都是企业应有的价值。假如客户都满意了,我们的联合推动了行业发展和社会进步,企业没理由做不大,更没有理由不盈利,企业上市也是水到渠成的事情。

我们的目标并不是为了上市而上市,而是联合把行业做强做大,携手经营,共同发展。在这条合伙共荣的道路上,合伙企业没有任何风险,只会越来越好、越来越强。在今年年底,我们全国70多家分、子公司一定会全部实现盈利。将来,合伙的每一家公司都是盈利的,和我们业务有协同效应的,我们才会合作,所以今天整体风险是可控的。

第三,和我们合作后如何管理?

这是大家比较关注的一个问题。我们是因为共同的远景走到一起,我们通过公司的系统,统一流程,统一管理,一般由合伙人负责经营,集团派出人员协助,合伙公司职能部门到集团集中培训学习。我们推行小公司个人负责制,大公司线路责任制,对公司结果负全责,理出责任和权利的关系。

除此之外,集团还会定期举行培训班,帮助新老员工成长发展。10天前,我们对来自云南、贵州、湖贝、湖南、内蒙等合伙公司的50多名学员进行了3天的集中培训,绝大多数都是90后,非常有激情,让我看到了公司的未来和希望。

第四,规范管理,成本是否会增加?

有的合伙人怕规范,他认为规范管理更容易增加成本。其实这是一个误区。现在行业的通病是,没有标准流程,粗放式管理,食品安全和税务风险极大。对于先进的IT系统,大家初期可能不习惯,熟练之后就会大大提高效率,降人工成本。

我们是国家级农业龙头企业,财务比较规范,税负也不高,可以有效避免一些人为要素带来的财务和税务风险。合伙人不用每天提心吊胆盯细节,不用担心货物的安全和资金风险。我们要解放合伙人的时间,有更多精力开拓新市场,有更多时间做自己擅长和喜欢的事情。

第五,合伙以后能降低哪些成本?带来哪些好处?这里我举几个例子:

1)我们的一家合伙公司,合伙人叫张颖,她的优势是在市场开发,她不用自己建配送中心,她组建的业务团队在全国范围内开发市场,当地合伙企业给她配送,业绩放她合伙的公司里。

2)快中快公司靳勇为,合伙后,通过我们品牌、资源、资质的共享,有效降低了采购成本,而且大大增加了招投标中标的几率。合伙前,每年利润只有20多万,合伙后9个月的净利润就达到了210多万,增长了7倍多。

3)光明公司樊文壁,他原来是200万的月销售额,无利润。最后合到我们的长安公司,30多个员工只需要留下10几名配送员,其他员工都与长安公司共享,仅人工成本就节省了10万元左右,每个月净利润就达到18万元,采购端下降了3-5个点,人工成本降低了5个点,净利润达到了9个点。

4)湖贝合伙人,湖贝田美公司的刘波,今年5月1日和我们合伙,就在前不久,通过联合的力量中标近200万的业务,销售业绩翻倍。刘波每次中标都会给我发一个信息,表示对公司的信心。在这里,我要感谢刘波对公司的信任,同时我也承诺,公司一定要对得起这份信任。

以上都是我们给合伙人带来的实实在在的价值。我们再想一想,这个行业未来5-10年大概是什么样子呢?

过去的10年,是靠熟人关系赚钱;现在,所有的客户都需要招投标,货比三家。我认为未来5-10年,这个行业所有的信息都将是透明的,这个行业会出现3-5家大型企业。

那么大家想一想,谁可以做着3-5家的大公司?这样的大公司具备哪些特征?

首先,它一定是脱离了地域限制,具备跨区域发展能力。其次,它一定有先进的技术、专业的能力、以及高效的供应链管理体系。再次,在食品安全方面,它一定有更加科学有效的间宽措施。最后,它一定有强大的资本做支撑。

所以,这样的大公司一定是视野开放,海纳百川,善于合作,经过无数次的联合才出现的。在这一点上,没有一招鲜吃遍天,没有什么弯道超车,没有捷径可走。

一个月前,我们获得了知名投资机构普洛斯的战略投资,在这里,我要特别感谢普洛斯对我们的信任和支持。普洛斯的投资,让公司的发展步入一个全新时期。未来五年,望家欢将有两个重大发展计划。

第一个,百城千人计划

我们认为,行业的未来在于联合,联合的价值远大于单打独斗创造的价值。

公司本着「共享、共赢、共生」的合作理念,将在全国300个城市联合1000家合伙企业共同发展,共享望家欢20多年来积累的品牌、经验、资源,包括联合源采平台、共享配送平台、食品安全协作平台、信息化管理平台,以及强大的供应链金融支持,帮助合伙企业扩大规模成为区域领军企业,实现跨区域发展,助力企业转型升级,实现公司资产证券化和个人价值的提升。

第二个,城市100计划

我们计划,在全国100个重点城市,联合合伙企业共同打造大型共享配送中心。我们将以提供满意服务为终极目标,通过采购资源整合、产品标准化、管理精细化等运营管理手段,构建以专业运营管理和ERP技术领先为核心竞争力的城市高效配送中心。

我们将携手合伙人,共同联合数万家基地、加工生产企业、经销商、行业金融机构等,共同实现一二三产业的联合,打造共享、共生、共赢的商业生态圈,与所有参与者共融、共生。

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