黄贵生:产业互联网平台搭建中常出现的坑

万联网 , 黄贵生 , 2019-08-22 , 浏览:109

关于产业互联网,有人称之为商业新大陆,有人称每个垂直产业都有机会出现一个BAT级的产业互联网平台,所有传统产业都值得用产业互联网的方式再做一遍。这几年众多垂直产业的企业家都在尝试搭建各自所在领域的产业互联网平台,但是下面几个大坑很多企业都不幸踩进去过。

 

第一个坑:系统先行,业务后置

 

很多企业想转型,构建产业互联网平台,一上来就投入至少一两百万搞一个门户,搞一个交易平台,搞一个IT系统,觉得这个是产业互联网的第一步,应该至少先和互联网挂上钩,建好网站、交易系统、CRM、商城、支付结算体系等等。但是这些有用吗?投入的钱大部分都打水漂了,交易网站搞的红红火火,可就是没有真实的流量和业务。披上一件功能齐全但不合体的互联网外衣,并不等于真正的成为一个互联网平台!系统是为业务服务的,平台业务都没有搞清楚就搞系统,这个坑大部分企业都踩进去过。正常的逻辑应该是站在整个产业链视角,解构产业链,确定商业模式和业务模式,把基本业务跑通一轮后再搞系统。

 

第二个坑:没搞懂客户是谁?

 

客户是谁这是商业模式要回答清楚的第一个问题,但是一旦开始做产业互联网平台,突然发现这个问题的答案有点模糊了。过去习惯了以买卖(货物)的关系做生意,而产业互联网平台要服务于整个产业生态,面向全产业链条的利益相关者,这种角色的转换,该选择谁作为客户呢?

 

有人选择了整个产业链所有机构作为客户,发现一口吃天,无处着力!

 

有人选择了消灭中间商为己任,虽然自己也是中间商出身!

 

有人从外行闯入选择了要缩短供应链,改变供应链的各环节,希望降本增效!

 

在以联盟企业构建的商业平台上,有人选择以这些联盟企业作为客户!

 

但很多时候都是失败的,在客户选择的问题上打转转。

 

怎么选择客户呢?

 

简单举两个方法:

 

第一个方法:从自身禀赋、基因出发选择客户。

 

在一定程度上出身决定“客户是谁”!不同于2C,每个人自己就是消费者,有“客户同理心”,但是产业却是隔行如隔山,即使同一个行业的不同环节也有不同的机理!要想服务好客户就要懂客户,懂客户的人首先是行业老炮,干过客户的活,跳出“客户范畴”来看客户!我接触过一个产业链的上游生产企业出身的企业家,和在一个产业链里做流通的企业家,他们都想面对全产业链来做产业互联网平台,但做客户选择的时候都有点茫然。其实,做生产出身的企业家就应该以生产企业作为客户切入构建产业链平台。而以流通出身的企业家就应该以流通商为客户切入构建产业链平台。在自己熟悉的领域才会觉得如鱼得水!

 

第二个方法:算账,即算算可以给客户带来的可能价值。

 

测算一下通过集采或者其他服务模式可以为客户降低多少成本,并衡量所降低的成本与产品毛利的比例。(按照商品的基本计量单位核算,比如吨、件等。

 

比如某些毛利极高的产品,原料成本只占到产品成本的10%左右,那么通过对原料集中采购可以节约10%的成本(这已经非常不错),但是产成品的总体成本只降了1%(成本的10%*10%),那么集采对客户的价值其实很小,赶不上客户的一个折扣。针对一些由业内大企业共同组建的产业共同体平台,如果产品是高毛利的话,平台的客户就不能定位成这些股东大企业,而应选择产业链上游的参与者作为客户!

 

通过平台可以享受较高集约价值的才是平台的客户!

 

第三个坑:盲目学2C的经验,这里边的坑最多!

 

做产业互联网总是不自觉的用消费互联网的逻辑和打法来操作,大部分都是行不通的。免费、补贴、得屌丝者得天下等等打法都不通!

 

交易是附属必须品,不是入口!交易功能主要是解决信息不对称,这个功能对于产业链熟人圈子生意模式来讲,有一定的价值,可以创造一锤子或者两锤子的生意机会,但粘性不足,可替代性强。对于几千万的订单、长期合作,“酒桌”的价值远大于互联网+交易带来的价值。

 

边际成本陷阱,单纯追求规模效应!消费互联网模式下的边际成本几乎为零,假设规模做到一定程度一定会盈利,这个颠覆了原来模式的成本费用结构。但是对于产业互联网来说,随着规模增长,对客户服务的边际成本会趋于零吗?产业链客户不会随着交易的互联网上线而让交易场景和物流场景发生重大变化,交易流上的边际成本很难趋于零,到一定程度就不会下降,甚至总成本会更高,因为总成本=固定成本+变动成本+管理成本,虽然固定成本会被摊薄,但是管理成本会随着业务规模变大、人员规模增加等而不断增加!导致很多平台规模越大,亏损越多。2B模式下,对每一个客户的服务成本很高,对大小客户的服务成本费用不会有显著差异。要让平台盈利,必须找到基于跨业态的边际收益增加的方案(如何提升利润,必须在规模增长的过程中衍生出利润型业务,这方面以后再写)。

 

长尾陷阱,服务屌丝!消费互联网最牛逼的地方就是发挥长尾效应,极低代价服务了屌丝和个性化需求。而对于产业互联网,因为边际成本不会趋于零,所以服务一个小客户的成本投入和服务一个大客户成本差不多,但是收益却相差很多,所以产业互联网不是普惠,不是服务屌丝,而是服务市场存量的优质客户,是要干掉长尾,即团结一批,干掉另外一批!但是团结谁?干掉谁?这个问题需要根据行业以及区域再深入分析。

 

免费陷阱!“免费”是消费互联网惯用的策略,该策略的目的是希望实现规模效应。但是在2B领域,这个策略是绝对愚蠢的策略,免费意味着补贴和烧钱,在2B领域,烧钱是烧不出一个行业习惯和粘性来的;另外通过免费获取的客户,往往忽略或找不到客户的真实需求,误导平台将精力耗散于一堆客户不买单但叫好的伪需求。

 

第四个坑:业务大而全的堆砌

 

很多平台一开始就想把交易、金融、物流、大数据等等模块的业务全部上线或者全部推出来。这也是一个大坑,业务应该分主次,应该分前后。很多平台都在幻想着平台一上线就可以提供ABCD等等各种服务,于是乎想一下子全部上线,但是发现落不了地。

 

如何合理规划业务发展?

 

首先选择商品品类和共性职能:一个产业互联网平台面对的商品品类有很多,不可能都做,要选择一个细分品类作为切入点。要选择共性度高,规模大,流通性好,标准化程度高的,上下游资信好的品类切入。

 

平台本质就是把客户的共性职能以集约化服务的方式产生单一主体难以达到的成本或者效率优势。比如国内的贸易商一般有四大职能:垫资、物流、搞关系、承担贸易风险。搞关系这类个性化职能不是平台应该有的,承担贸易风险也不是平台要做的,那么物流和资金就是平台可能共享的服务职能。

 

选择某一个商品品类、客户的某项共性职能作为主业务的切入点。当然主业务选择还有很多标准可以参考,比如是否高频交易、平台数据获得贡献度等等。

 

第二,确定好商品品类和共性职能之后,要进行产品的成本费用结构分析。目的是确定如何盈利,从哪个环节切入盈利,现在的赢利点与未来的盈利点选择,不能简单地业务罗列与拍脑袋!

 

成本费用结构分析即确定每一个单位产成品的总成本和费用构成情况(可以按照吨或者台,要根据具体的产业情况来分析)。产业互联网平台的终极追求就是要降本增效,所以就要分析成本和费用到底在哪儿,可以从哪儿切入。

 

确定好对某个环节进行优化后,就要把这个环节的成本费用列出来再做更加详细的分析,以物流成本为例,如下图:

 

从这些细分的费用中找到可优化的项目,以及幅度,比如油费、路桥费用,找到节约的办法,这个细分点就是切入点!

 

虽然产业互联网平台是俯视产业链,要整体优化产业链格局的,但是必须起于细微!要优化,必须先解构产业链,解析到细小的成本费用构成,机会可能就在某一个细分点上。起源是细微的,但优化是全局的!必须以产业链的视角横向整合资源,纵向打通产业链,细致入微!产业互联网平台大厦的地基必须深深扎入产业链的土壤里,构建产业互联网不是建立互联网的空中楼阁! 

 

产业互联网毋庸置疑是互联网的下半场,是大势所趋,尤其是5G对所有基础设施的改造会让产业互联网蓬勃发展,但是怎么走的弯路少一点,少付出点时间成本和金钱成本也是大家必须要考虑的!

 

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