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如何管理第三方物流选择、控制与评估

【万联导读】物流外包正成为企业轻资产的有效途径,物流社会化正成为中国物流行业发展的必由之路。在企业不断尝试过程中,如何规避风险,控好成本,避免“虚其心,实其腹“而受制于人的境地,每家企业都需要根据自己实际情况探索一条自己的管理体系.

  (2016年7月)2013年4月,上海某公司(美资)从德国进口设备,因为设备超高,走的是开顶柜。货物到达上海港,公司船务清关后安排第三方拖车公司前往码头拖柜。在多方比价后,在1900-2450的多家承运商中,最后选定是1900元的一家价格拖车公司。拖车司机提柜后,本来应上高速到达厂区,在承运过程中司机为节约高速过路费,选择夜间市区行车,结果由于过高的设备卡在了市区的高架桥的限高路段,司机弃车而逃,交警部门按图索骥找到到该企业,前后罚款、赔偿、德国专家维修等费用耗费150余万元。待追究拖车公司责任时,发现车是报废车,车牌是套牌……

  物流外包让企业资产更轻、库存更低、运作更专业、总成本降低的同时,也给我们的运营带来一风险。故我们的非核心物流业务外包时,是否建设有3pl的选择、管控、评估管理体系呢?本文就3pl的选、管、评流程中关键点谈谈我们在第三方物流管理中的一些实践。

  一.事前3pl的选择

  一对小夫妻结婚了,一个是贵州人,一个是广东人,每天吃钣为吃辣还是吃清淡争吵。辣还是清淡本身无错,为何过的不和谐?一切源于当初的选择。3pl的后期合作是否顺畅,前期的选择很重要。市场上物流公司大大小小都有,每家都能生存,说明都有自己的业态圈。也说明一个道理,大小不重要,合适最重要。作为货物托运人,要找到合适的承运商,首先要明确自己的需求,我们的究竟需要什么样的物流服务?我们需要哪些关键职能?我们期望目标是什么?比喻,大路货或长生命周期产品成本优先考虑,少批量创新性产品速度是关键。企业需要结合需求设计出符合自己的3pl的选择标准。

  

  此步骤有个误区是,选择总是偏向最大的,品牌最好的,这是单向看问题,我们还要从供应商的角度来分析。当你的体量不大,优秀的3pl只能将其列为C类客户,资源自然向优质客户倾斜。了解供应商的客户评判标准很重要。只有价值诉求点重叠程度高,才是最好的合作伙伴。所以,选择远远比后期的努力更重要。

  第二.事中3pl的管理

  首先,成本是3pl管理中重中之重问题?你是否经历过开头案例中的问题。美国HA公司对物流承运商的成本管理采用成本拆分方法进行协商,达成共识标准,执行中出现波动针对性地调整,实现了长期共赢合作关系。

  

  每趟运费构成明细都算出一个标准,同时保证供应商的合理利润。如果油价下跌,可直接调整油耗成本。如果配了返程,按60%-70%计费。双方共识清晰,对账无争议,白纸黑字。

  目前市场大多企业都是采用货比三家,价最低者得,这样容易恶性竞争,服务水平得不到保障,增加了风险。我有一个客户是做电商的,在包裹的配送成本上没有利用自己的量大直接压榨供应商,而是与快递公司探讨,共同创造降本空间。比喻之前电商公司是直接将不同区域包裹混装给快递公司,快递公司需要卸车、分拣、再发运。后来快递公司与电商公司合作延了电商的包装生产线,在电商仓库就按区域分类,转运到快递公司,直接装车发运。通过提前集包,优化了流程,一个包裹可省成本3元。其它如对各种货物进行运输需求整合及运输路线优化。在不影响运输质量前提下进行并车混装,达到整合的目的,实现规模经济等。

  

  其次,安全是3pl的重中之重问题。对于高价值物资显得更加严重,深圳水贝公司一珠宝老板吐露心声,待货物发出直到客户签收过程心都是悬著的。如果是冷冻产品,托运人也担心运输过程温度是否合适。深圳天维思物流技术基于互联网技术开发的TOP(transportationoptimizeplatform)某种程度上很好的解决了对运输在途货物的跟踪和对司机的监控。企业只需要将货物订单、和车辆信息导入TOP平台,系统能够自动生成配送线路,将订单分派给车辆后,司机手机可以收到一个指令。配合车上GPS功能,车辆将处于监控状态。运输路线是否偏离轨迹,是否准点送达都了如指掌。

  图:业务运行界面

  

  运用移动互联网技术、GPS、GIS、RFID、温控传感器等技术,让物流全程透明化,处于可监控状态。

  最后,3pl的服务的稳定性是让货主头痛的老大难问题了。想叫车的时候没车派,承诺的车不能准时到指定地点装货。好多企业都是找备胎,A家没车找B家,B家没车找C家,问题是在旺季的时候,比喻法定节假日前后或月末时,可能A/B/C都没有车的情况。可见备胎不是良策,规避与预防才是王道。除了前期合同约束、停车厂位置要求外,重要就是要有一个共享的车辆需求计划。让运输部门制定出未来3三天的用车计划,有难度,是吗?没有关系,不需要精确。美国HA公司一定会为主要合作伙伴提供一个未来一周滚动的车辆资源计划,在当天12:00前确定次日具体的用车计划。如果有调整,也只是在主计划基础上微调,影响不会太大。如是计划内延误,直接影响kpi,这直接关系到3pl收益。

  第三.3pl的事后评定

  前期评估的是能力,后期评定的是绩效。评估的目的是要不要和3pl合作,评定是决策要不要继续和该3pl合作。同时,评定供应商也是管理提升的有效手段,找到差距,持续改善。3pl如何评,标准如何定,需双方达成共识形成标准,写进合同。评定标准一方面要通俗具体可执行,另一方面避免要保证供应商操作人员的理解,便于操作。北京某通迅公司在长期的摸索过程中,总结出3pl的评定标准;

 

  同时与此相匹配的是一个3pl内部的管理流程,保证评估系统的完整性与有效性。

  

  流程说明:

  

  物流外包正成为企业轻资产的有效途径,物流社会化正成为中国物流行业发展的必由之路。在企业不断尝试过程中,如何规避风险,控好成本,避免“虚其心,实其腹“而受制于人的境地,每家企业都需要根据自己实际情况探索一条自己的管理体系.


  

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  作者简介:

  14年专注于企业物流、采购、供应链管理领域

  参与编著《中国物流规范指导丛书(九册)》《国际物流职业经理知识体系指导》

  国际ILT/CIPS认证培训师

  受邀《企业观察报》《现代物流报》《商界》《中国海关》撰稿人

  曾任信义控股(深圳)有限公司供应链事业部--供应链经理

  曾任大连锦程国际物流有限公司--商务经理

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