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淘汰不是供应商管理

【万联导读】淘汰供应商费时费力,导致更重要的事儿没时间做。大家都知道开发供应商有多费事,其实淘汰供应商是双倍的费事:你不但得淘汰掉旧的,而且得开发新的。整天忙于淘汰供应商,就没有足够的时间做好新产品的寻源工作,结果新产品落入到未来的淘汰供应商手中,形成恶性循环。

  (2016年10月)这些年来,我面试了很多供应商管理经理,其中有一道题是必问:如果供应商产能不足、出现质量、交货等绩效问题,你会怎么办?很多应聘者会说,换供应商,或者多找个供应商。这样的应聘者大致分两类:一类是在小公司工作,采购量太小,的确没能力来约束、管理供应商,只有换供应商的份;另一类则是对供应商管理还没入行,错将淘汰供应商作为供应商管理的主要手段。

  其实大多情况下,你没法淘汰供应商,至少是短期内。在技术含量高的行业,特别是小批量行业,一个领域的供应商就那么几个,甚至就一个,你没法换。例如在半导体行业,芯片生产厂家大都奉行“严格拷贝”政策,一旦供应商被设计进来,更换几无可能。再如飞机制造行业,引擎主要由三家垄断:罗尔斯·罗伊斯、普惠和通用电气,“天下乌鸦一般黑”,你选谁?那技术含量不高,比如大批量制造行业呢?其实在产能制约下,要换供应商也谈何容易。例如在合同制造领域,有很多公司都可以做,但如果你是戴尔、惠普、苹果的话,你的规模那么大,对产能要求那么多,不管你对富士康有多少意见,你往往得将就着:想想看,除了富士康,谁还会有那么大的工厂,几万员工,能做那么大批量的活呢?当然假以时日,你总能把另一个合同制造商开发好,但关键是你能不能等得及,而且老供应商的问题,你能保证新供应商就不出吗?

  此外,绩效问题往往是双方都有过错,甚至主要是采购方的问题,例如采购方未能有效管理需求,不给供应商足够的采购前置期;采购方的技术规范、图纸一变再变,甚至都量产了,设计还在变,这都给供应商造成种种问题。既然大家都是问题的一部分,那么就都应该是解决方案的一部分。一旦抱着淘汰供应商的想法,采购的心思就不在解决问题上了,而是直奔惩罚供应商去了。供应商口里不说,心里很清楚你的意图,自然就不会积极配合,无疑增加了解决问题的难度。双方折腾了好久,最后往往还是不得不回到现实,一致解决问题,因为那才符合双方的最大利益,不过已经浪费掉很多时间、做了很多无用功了。所以,淘汰供应商不能是供应商管理的主要工具,就如两口子吵架,不能总拿离婚当解决方案一样。

  最后,淘汰供应商费时费力,导致更重要的事儿没时间做。大家都知道开发供应商有多费事,其实淘汰供应商是双倍的费事:你不但得淘汰掉旧的,而且得开发新的。整天忙于淘汰供应商,就没有足够的时间做好新产品的寻源工作,结果新产品落入到未来的淘汰供应商手中,形成恶性循环。即使对那些真正应该淘汰的供应商来说,时间往往是最好的解决方案:只要确保新产品不要继续流入这些供应商,随着产品的更新换代,这供应商自然就被淘汰了。对该淘汰的供应商来说,既然已经为你的产品买了设备、雇了人,也不大会故意做砸而损害你的利益,因为这也不符合他们的利益。适当降低期望、让时间来解决问题,往往符合双方的最大利益。这样,采购不“打仗”,就有更多的精力来“建设”,把新产品寻源阶段的任务做到位,把后续的供应商管理做扎实,采购工作才会走上良性循环的正轨。

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