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从“正三角”到“倒三角”,做“大采购”

【万联导读】在北美,公司花在战略性的“大采购”上的时间越来越多。相应地,花在操作层面的“小采购”上的时间越来越少,就如CorporateExecutiveBoard的调查所表明。这个转变过程,其实也是采购给公司增加更多价值的过程。

  (2016年11月)2012年2月,我到上海交大,给MBA们培训采购与供应链管理。这个MBA是交大与麻省理工学院(MIT)合办的,专注全球运营和供应链管理,可以说是国内这个领域的"黄埔军校"。两天的培训下来,反响挺好。课后闲谈,有几个MBA提到,这个培训从高层面理清了采购与供应链管理,但如果能讲更多的订单操作层面的东西就好了。

  订单操作层面?公司一年花几十万,招你们这些MBA去,可不是让你们去下订单的吧。不过转眼想想,也想通了:订单其实是供应链管理的一个基本分子(另一个是供应商),表面上低级,其实不然。采购和供应链的问题,大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉,但知道问问题;业界人士每天都在做,但"只缘身在此山中",整天忙着砍价、追料,真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。

  我们先从两个三角形谈起。

  左边的正三角是很多公司的现状:采购的大多精力花在琐碎杂务上(订单层面),例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等,整天处于救火状态,按下葫芦起了瓢,结果是挤占了高附加值任务的时间,导致供应商层面重要但不紧急的事没法及时完成,或者根本就没时间去做。这些重要但不紧急的事,例如供应商选择与总体绩效管理,如果处理不当,日后到了订单层面,就导致更多订单层面的问题,进一步蚕食供应商管理层面的时间,形成恶性循环,结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。有个本土企业,年营收都超过100亿人民币了,但上至首席采购官,下至采购员,一半的时间在路上,到供应商现场蹲点、催料,为短缺和质量问题忙得焦头烂额,就是例子。

  

  

  图:资源分配从“正三角”到“倒三角”

  

  而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情,例如供应商评估、选择、签约和绩效管理,一旦理顺了、做到位,订单层的麻烦就少很多,采购就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事,从而让订单层次的问题更少,这样就走上良性循环的道路。

  从左边正三角到右边的倒三角有三条路可走:(1)借助信息技术,自动化订单操作的很多任务,把资源解放出来,用于供应商管理;(2)把供应商管理与订单操作分离,划定专门的资源从事供应商管理;(3)签订长期、框架性协议,避免"一单一议、一单一操作"的低水平重复劳动。这三种方式相辅相成,并不排斥。

  先说信息技术。订单操作的很多任务,例如请购、下单、核算、付款,都可以自动化,让信息系统来做。这看上去挺简单,但因为要触及很多人长期以来的工作习惯,往往需要自上而下的推动。记得几年前在美国供应管理协会(ISM)的年会上,微软的一位总监在做报告,他展示出一封Email,是比尔·盖茨发给全体员工的,大意是说作为微软这样先进的信息技术公司,他就不相信请购单不能用电子方式在线填写。请购单电子化,采购人员接到请购要求后,就不需要手工输入,省时省力,而且大大降低了出错概率。请购单外,订单生成、传送、确认等也完全可以自动化。不少公司有电子商务平台,采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后,交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样,请购单、订单、交货单都在同一系统,三单合一,供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了,采购的资源就可用来做更高价值的事。

  再说两层分离。两层分离把供应商管理与订单处理分开,在管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商工程师等职位,负责供应商战略和总体绩效;在操作层设立采购员、质检员、催货员等职位,专门从事订单层面的日程工作。两层分离在资源上确保有专门力量来管理供应商,受到很多北美公司的青睐,可以说是北美采购管理的一种常见方式。但是,这种方式的缺点是供应商管理层面远离日常操作,在行动上往往滞后;或者在单一指标的驱动下,供应商经理、商品经理低价至上,选择的供应商能够满足价格要求,却为日后订单操作层的种种问题埋下伏笔。前一点可以通过信息系统来弥补,即提供及时的供应商绩效信息,以便供应商经理和工程师监控供应商的表现,及时采取系统的纠偏措施;后者可以通过调整指标考核体系来纠正,例如由供应商经理负责供应商的总体绩效,从质量到成本到交货到服务,这样可避免单一目标驱动下的次优化决策。

  最后说框架协议。国家有招投标法,要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。"一单一议,一单一操作",机械重复的工作量很大。而且几年后回头一看,尽管招投标时每一单都最优化了,供应商层面的问题却来了:采购开支非常分散,本来某个采购项有3个供应商就足够的,结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商,管理资源摊得太薄,哪个也管不好。采购额太分散,公司对哪个供应商来说都不是主要客户,一有大范围的短缺,哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈:你就采购那么一点,还要我年复一年地降价?质量问题也是,引不起供应商足够的重视。这些都成了供应商后续管理的灾难,成了公司资源消耗的无底洞,有很多隐形成本。这问题不光是国企有,频繁招标、价格压倒一切的公司都在犯这个错误,不管是本土企业,还是全球企业。通过与优选供应商签订框架协议,确定价格或定价机制,以及未来一段时间的年度降价,可以较好解决这个问题。

  从“正三角”到“倒三角”是个趋势。在北美,公司花在战略性的“大采购”上的时间越来越多。相应地,花在操作层面的“小采购”上的时间越来越少,就如CorporateExecutiveBoard的调查所表明。这个转变过程,其实也是采购给公司增加更多价值的过程。

  

  图:在北美,采购的时间越来越多投入战略层面

  来源:CorporateExecutiveBoard

  

  此外,这两个三角形放在采购的技术力量变化上也合适。左边的正三角是典型的"小采购",采购在供应商管理层面上既没有足够的精力,也没有足够的技术能力。既然没精力也没能力,剩下的就只有苦苦挣扎。右边的倒三角反映了采购技术力量的增强,管理班子不仅有"文科"性质的供应商经理和采购员,而且有工程背景的供应商工程师。这样文理结合,对供应商的管控力度大增,迈上"大采购"之路。工程师力量的增强对于技术性、小批量行业尤其重要。可以说,北美最近二三十年里,这是小批量行业的一个发展趋势,也成功地把很多公司从"小采购"转型到"大采购"。这点从美国《采购》杂志评选的"采购金牌"可见一斑:在上世纪90年代中期以前,没有一个小批量行业的公司获得"采购金牌",而以后的10余年,这个榜单几乎一半都是来自小批量行业。这些都跟从左边的正三角转变到右边的倒三角密不可分。

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  作者简介:
  
  刘宝红,美国注册采购经理(C.P.M.),"供应链管理专栏"(www.scm-blog.com)创始人,西斯国际(CSCSInternational)执行总监。他毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,并获得六西格玛黑带资格。他的专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》于2012年出版,连续7月占据同类书籍销售榜首。刘先生现旅居硅谷,经常往返于中美之间,培训本土采购、计划与供应链管理人才,并提供咨询服务,帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。访问他的网站www.scm-blog.com查询最新培训计划。  
  刘先生现旅居硅谷,往返于中美之间,通过培训、咨询帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。如欲联系他,请电邮至bob.liu##scm-blog.com(把##换为@),或致电13651271450(中国)/1(510)4565568(美国)。

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