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鼓、缓冲、绳子

【万联导读】供应链架构,没有对与错的选择,有的只是合适或不合适。

(2017年2月)高德拉特博士为了推广TOC(约束理论)曾经写了几部小说,其中最有名的便是《目标》。

他在书中提到了一个有趣的故事,小说的主人公罗哥带着一帮童子军进行荒野探险。这个过程颇费周折,童子军们有的走得快,有的走得慢,罗哥想了各种办法来帮助童子军们提高行进的速度。其中最大的挑战是一位叫贺比的胖男孩,他是整个队伍的瓶颈。刚开始,行军的队伍被拉得很长,而贺比则远远地落在了队伍的最后头。

然而,远足的目的不是比赛谁最快抵达终点,而是要大家一起走到终点。为了打破这种局面,罗哥对队伍做了180度的大翻转,他把贺比安排在了队伍的最前面,而把走得最快的小朋友安排在了队伍的最后。这样一来,走得快的小朋友没办法超越前面的人,便只好想办法怎么帮助其他小朋友提高速度。例如他们分担了贺比所携带的包裹,使贺比的行走速度得到了大幅提升。队伍之间的间隔也再没有出现过。

这个故事很好地阐述了DBR模型的结构,所谓DBR,即鼓、缓冲和绳子,如图所示。

图 DBR模型

以生产系统为例,鼓Drum指的是瓶颈工序的生产节奏,我们应当以瓶颈的排程来决定整个系统的生产节奏。小说《目标》中的那个胖胖的男孩贺比就是童子军远足队伍中的Drum。好比行军中打鼓的士兵,他的鼓点节奏决定了我们行军的速度。

缓冲buffer是为了保证瓶颈产能的最大化而在瓶颈前面设置的缓冲。缓冲又分为时间缓冲、发运缓冲、装配缓冲等。

绳子Rope是什么呢?试想,如果行军的队伍比较短,大家都能听见鼓声而同步向前。但是,如果队伍过长,无法保证全体成员都能听到鼓声时应该怎么办呢?我们可以尝试用绳子栓住每个人的腰。这样即便队伍很长,也不会有人掉队。

但这个方法有个缺点:如果有成员摔倒,整个队伍都得停下来。因此,我们可否把贺比和带头的孩子用绳子系在一起,而将其他孩子都放在中间?这样既规定了最大距离,还能在需要的时候对队伍的长度进行调节。而且无论中间有谁摔到,整个队伍都不会停下来。事实上,把贺比(瓶颈)和带头的孩子(投料工序)连接起来,这个方法可以算是“鼓、缓冲、绳子”的核心思想。对于生产系统而言,即考虑如何将瓶颈和投料工序之间进行信息联通,以瓶颈工序的节奏来拉动系统投料的速度。

 

实施DBR模型通常有五个步骤:

1找出系统中最大的瓶颈

2决定如何最大化地挖掘系统瓶颈自身的能力(不涉及投资)

3所有其它环节都迁就瓶颈的节奏

4为瓶颈进一步松绑(可以追加投入)

5假如步骤4打破了原有的瓶颈,那么就回到步骤1,千万不要让惰性成为系统的瓶颈

 

值得注意的是,约束可能来自企业内部,也可能来自外部。约束有可能来自物料、能力、市场、政策、公司固有的制度、员工的态度、习惯等,而由于公司政策制度所造成的约束对实施DBR系统所造成的阻力最大。

关于TOC,限于篇幅,我们无法展开更多。国内TOC的运用一直处于不冷不热的状态,但一直有一群热爱TOC的专业人士为此持续不懈地进行研究和推广。特别是高德拉特机构的罗镇坤老师,他是高德拉特的嫡传弟子,笔者曾经听过他的课,年近70高龄,还热情洋溢地在台上授课,而且一上就是四天的时间,让人十分敬佩。

关于TOC与精益生产孰优孰劣,业界原本有过许多争议。为了纠正观念,高德拉特博士生前曾经写过一篇文章,并提出“和”的思路。他认为,我们应当采取整合的思维,创建一种团结的做法,兼容并蓄、相铺相成。此后,TOC与Lean逐渐融合,在各自所长的地方发挥作用。这与供应链管理架构的原则一致,即:供应链架构,没有对与错的选择,有的只是合适或不合适。

 

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作者简介:施云,戴尔全球供应链高级经理,厦门大学MBA供应链管理俱乐部秘书长,厦门大学-中国供应链管理研究中心核心专家。目前担任中国物流与采购联合会采购委专家。与厦门大学许志端教授合撰的案例《跨国工厂转移的供应链重构》获首届中国MBA百篇优秀管理案例奖;发起并创立了国内商学院中最早、影响力最大的MBA供应链管理俱乐部,目前俱乐部会员超过150人,他们大多是世界500强或国内知名企业的采购、供应链、生产领域的高级管理人士。

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