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让仓库“动”起来

【万联导读】动不起来的仓库在供应链上好似“僵尸”一样,日复一日、经年累月地、甚至麻木地处理着进货、存储、出货这些简单的动作,却没有将视野投向更加广阔的供应链。

案例

夏冬是某大型国有集团旗下仓储物流公司的总经理,管理着全国范围内数百个大大小小的仓储运营中心。这些年,为了满足集团业务的快速扩张,公司的仓储中心数量快速增长,前些年布局的自有仓库已经远远不能满足业务发展的需求,只能寻求外部资源,以租用或者联营的方式解决当下之急。

然而,眼见着自己的版图不断扩张,本该志得意满的夏冬却始终笑不起来……

一方面,由于集团业务的多元化发展,虽然仓库数量众多,但没有针对不同类型的业务进行分门别类的规划,也没有制定针对不同行业的标准服务流程,很难满足内部客户提出的具有行业特性的服务需求,导致内部客户抱怨连连。

另一方面,各个仓储中心之间彼此孤立,各自为战,缺乏有效联动,虽然公司花大价钱上了一套OMS(订单管理系统)+WMS(仓储管理系统)+TMS(物流管理系统)系统,却依旧没能很好地解决这个问题。尤其是那些与外部合作伙伴联营的仓储物流中心,由于管理水平不一,在日常运作中频繁出问题,加之沟通成本极高,这给夏冬的团队带来了极大的困扰。

夏冬所遇到的问题并不是个案,而是本土物流仓储行业在快速发展过程中的一个小小缩影。即便是我们所熟悉的优秀企业,如阿里、京东、海尔、华为、中粮、中储粮等企业,同样面临类似的问题,即仓储体系的构建如何能够满足集团业务的快速发展。

笔者认为,在供应链架构中,仓储物流体系架构强调的核心可以归纳为一个字——“动”!虽然只有小小一个“动”字,它却包含三个层面的意思:

有序的流动

首先是“有序的流动”,即能够让货物根据既定的规则、流程有条不紊地流动起来。货物预计什么时间来?从哪里来?它将去向哪里?预计什么时间离开?在仓储中心里的最佳移动路径如何?有效堆放规则如何?异常如何处理?增值活动(如分拣、包装)如何操作?需要哪些过程控制流程?

这些林林总总的问题,都指向了一个关键词——“标准化”。

众所周知,流程标准化可以大幅降低运作的成本,提高作业的效率,同时能有效地处理各类常见问题。然而,一提到“标准化”,大家不免想到“僵硬”、“呆板”,而与之相对应的另一个词汇是“定制化”。

客户的需求丰富多样,其中难免会有“定制化”的需求。表面上,“定制化”与“标准化”是一对矛盾体。但是,作为供应链架构师的重要观点之一:“定制化”可以通过“标准化”的要素进行重新组合而实现,“定制化”、“柔性化”的基础仍然是“标准化”。

另外,值得一提的是:“标准化”是需要结合行业特点进行规划的。对于相近的行业和品类,可以设置共享的储运中心,最大限度地提高仓储中心的利用率;而对于差异较大的行业,会涉及到不同的仓储设施投资,就需要分门别类地进行规划设计,但需要强调的是“统一规划”而非“分别规划”。

快速的转动

其次是“快速的转动”。对于库存,程晓华老师在《制造业库存控制技巧》一书里有一句经典之语,即:“转”即是“赚”!前面一个“转”指的是“库存周转”,后面一个“赚”指的是“赚钱”。库存的快速周转,可以帮助企业提高资金的利用效率,获得更大的利润。

当然,这句话是站在“链主”,或者说是“货主”的角色来说的。很多仓储物流企业作为服务提供方,却没能很好地理解这句话。“货主”的货物在我这里存放得越久,可以收取更多的仓租,何乐而不为呢?如果是站在这样的立场上,我们的仓储中心离亏损关门也就不远了。

作为服务型企业,我们是需要站在客户角度考虑问题的。当然,客户赚钱我一直亏本,也是万万不能的。因此,需要想一些双赢的办法。例如,有没有方法能够让实物更久地停留在仓储中心,却同样能让资金快速地转动起来?一个典型的案例是关于“标准仓库”与“标准仓单”的:

有些聪明的仓储物流企业将自己的仓库进行升级,成为高等级的标准认证仓库,可以开出具有信服力的“标准仓单”。一方面,由于仓储中心的设施设备优良,并且具有相关权威认证,客户可以放心地将物资存储在这些仓储中心里;另一方面,“标准仓单”具有金融属性,可以做到“仓单”的多次换手,实物却“纹丝不动”。这样一来,实物可以在仓储中心放置很长的时间,资金却快速地转动了起来。仓储物流企业不仅可以收取仓储费用,还可以额外收取过户费,一举多得。当然,这种方法多运用在大宗货物的仓储运营上。

因此,快速的转动,其核心是提高资金的运作效率,与实物的移动并没有直接的联系。相反,仓储物流的最高境界就是以最少的实物移动来满足客户的需求。从这个角度入手,仓储物流企业可以做一些尝试。

高效的联动

最后是“高效的联动”。仓库与仓库之间,如何联动,很多人想到的是通过信息化来解决这个问题。例如案例中提到的,夏冬希望通过一整套的IT系统来实现仓库的联动,但是最终为何失败了?其根源在于有系统,没有流程。仓库的联动,其核心在于信息的共享流程,而这一流程一定是以业务需求为导向的。

那么,需求是什么?在供应链上,需求来源于我们的客户,而非我们自己。假如我们的仓储物流中心没有成为客户供应链上的一个信息节点,就无法参与到客户供应链的体系中去。那么,即便是再先进的OMS+WMS+TMS也无法帮助我们解决联动的问题。

举个简单的例子,对物流公司来说,有全国仓、省级仓、市级仓,但是对“链主”来说,他们可能只会选择其中的一个或几个作为“中央仓”,另外一些作为“区域仓”,而真正需要联动的并不是物流公司架构下的各个仓,而是“供应链”上的这些被指定的“中央仓”和“区域仓”,而联动的规则也是由供应链上的核心企业来定义的。

借助互联网+,也有人提出所谓的“云仓”概念,这些概念的背后,同样要理解到构成“云”的主体是谁,是一条条实实在在的供应链,而非仓库本身。因此,单纯的仓库与仓库的联动是不存在太大意义的,只有当仓库成为供应链上的一个个关键节点,这种联动才具有真实的价值。

总结

在管理学中,有一个所谓的“谷仓效应”,和开篇案例所反映的问题很相似。每一个谷仓都只能看见自己上方圆圆的一小片天,却无法突破谷仓的四壁围墙,更无法做到“动”起来。

这些完全“动”不起来的仓库,即笔者所称之为的“静态仓”或者“死仓”。它们在供应链上好似“僵尸”一样,日复一日、经年累月地、甚至麻木地处理着进货、存储、出货这些简单的动作,却没有将视野投向更加广阔的供应链

很多仓储物流企业的管理人员向我咨询,如何转型做供应链?这个问题太大,可能聊几天几夜都聊不完。但是,不管如何展望未来,还需要我们脚踏实地地,通过“有序的流动”、“快速的转动”、“高效的联动”,将我们所管理的一个个静止的仓库“动”起来,“活”起来。这又何尝不是在做供应链呢?

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作者简介:施云,畅销书《供应链架构师——从战略到运营》作者,高级经济师、工程师,厦门大学MBA,CPSM美国供应管理专业人士认证,中国物流与采购联合会—专家委员,厦门大学—中国供应链管理研究中心核心专家,厦门大学管理学院EDP卓越供应链总裁班讲师,厦门大学MBA供应链管理俱乐部会长,上海交通大学“互联网+物流”EMBA总裁班讲师,上海大学需求链研究院资深专家,世界500强亚太区部门负责人、全球流程负责人,是多家供应链相关杂志的特约撰稿人,多个产业研究院的顾问以及企业的内训讲师。

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