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眼脑身配合,架构智慧供应链

【万联导读】前两期,我们从供应链的发展之路说起,谈到了供应链的发展层级,并为大家介绍了原始供应链、初级供应链、整合供应链和协同供应链,本期我们来聊聊供应链的最高层级——智慧供应链。

从原始供应链到智慧供应链,就好比打怪升级,每一级都有难对付的老怪在那里等着您;又好比登台阶,下一级是上一级的基础,上一级是下一级的目标。基础不牢,台阶会垮;目标太高,无法跨越。

为什么我们强调新技术的应用能力,而不是新技术本身呢?因为技术本身并不会带来任何价值,而技术的应用才会带来价值提升。这就好比施乐公司开发了计算机图形操作界面,但是真正投入应用并取得巨大成功的是苹果公司。在笔者原创文章《供应链管理——抄袭还是创新?》有更为详细的阐述。

当今时代,大数据、人工智能、机器人、无人机、物联网、VR/AR、区块链等新技术层出不穷,让人眼花缭乱,茫茫然不知所措。假如没有一双慧眼,没有一颗清醒的大脑,没有一个灵活的身体,即便投入再多的资金,开发或购买再先进的技术,也同样无济于事,对于建立真正的智慧供应链毫无价值可言。

只有当技术的应用围绕了三大目标展开,才能真正驱动协同供应链升级为智慧供应链。这三大目标便是:Visibility 可视化、Sensibility可感知、Adaptability可调节。在《供应链架构师》一书中,笔者将其称之为VSA原则。

智慧供应链的三大目标

可视化Visibility供应链管理中有个概念叫做端到端(End to End),上端延伸到原材料的采购,一级、二级、三级、N级供应商,直至大地母亲,下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商,直至最终用户。对于这个长长链条上的企业,存在着所谓的“神龙效应”:犹如一条神龙穿梭在云中,要不就是神龙见头不见尾,要不就是见尾不见头,根本看不清全貌,即:可视化程度不高。如果连供应链的全貌都看不清楚,智慧更是遥不可及。因此,智慧供应链首先要做到可视。可视化不仅仅指的是实物流的可视,还要包括信息流和资金流的可视,并且对三流的互动匹配关系要可视。

不要小看了这个可视化。毫不夸张地说,即便是当今世界500强顶尖企业,也无法做到100%的可视化。这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题,而这些问题往往交织在一起,人(People)、流程(Process)和系统(Tool),我们把他们称之为供应链管理的PPT。在可视化设计的时候,需要考虑如何把PPT进行合理区隔,以便于后续问题的跟踪和改善。

可感知Sensibility:“可感知”指的是,我们是否有能力快速扑捉到供应链体系中出现的问题,并为下一步行动发出信号和预警。“可感知”不同于“可视化”,但却建立在“可视化”的基础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头,它的覆盖面有多宽,清晰度有多高,表示了我们的可视化程度有多高,但是仅仅有全面覆盖的摄像头,却不能保证商场不丢东西,还需要“可感知”。“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像扑捉系统,能够对可疑事件进行分析,并及时对风险进行预警和报告。

供应链架构中,“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程,即当A事件发生时,触发了B动作,以及后续一系列相应的动作。例如,全球某处供应源产地发生了地震,触发了供应链的应急响应机制,供应链危机处理团队会迅速在企业内部发布供应链危机预警。

因此,可感知的前提是,我们需要有一套健全的考核和监控指标体系。这就好比我们在供应链上构建了一套神经网络,让供应链具备了感知能力。

可调节Adaptability智慧供应链不仅仅要做到可视、可感知,还得要可调节。简单而言,就是看见了(可视),也感受到了(可感知),但是假如没有办法做出及时的反应和调整(可调节),前面的可视、可感知就失去了意义。

可调节也被称之为供应链的柔性Flexibility。好的供应链架构设计应遵循结构化或模块化的设计原则,体系内部逻辑清晰,具备可拓展性。当客户的需求、市场条件等发生变化时,供应链体系能够快速进行响应和调整。

例如,前述地震发生被感知后,应急响应小组会通知相关部门组成专案组,小组成员将按照相关应急流程进行处理,例如启用备用供应商,或者使用备用原材料,甚至迅速组织团队在市场上购买并囤积现货原材料等。

缺乏可调节能力(柔性)的供应链在此时会面临巨大的危机,即便知道了危机所在,但却没有能力做任何调整,或者调整的难度巨大、成本太高,企业在危机面前只能被动挨打,无能为力。

新技术与智慧供应链

在理解了智慧供应链的三大目标之后,我们再回过头审视一下目前火爆的一系列新技术,并将其放置在对应的目标里,如图所示。(注意:行业不同,新技术在表格中的位置会有些许不同)。

这张表格也仅仅是列举了一些目前正在快速发展成熟的新技术。可以想见,新技术会持续不断的涌现,表单左边的新技术项目也会不断更新,但是无论技术如何改变,表格上方的三大目标VSA会一直保持不变。

那么,这张表格有什么应用价值呢?有两个思路方向供大家参考。

一个是技术的应用顺序,另一个是技术的应用成本。

从技术的应用顺序角度来看,从可视化到可感知,再到可调节,是逐步递进的关系,前者是后者的基础。例如将大数据应用在需求计划与预测上,首先要先将精力投入到数据可视化(V)中,即如何实现数据扑捉,数据的结构化处理,以及数据的存储,这些是基础。然后才是建立数据的预测模型,并在此基础上建立感知能力(S)。再如,无人机可以提高供应链的柔性,即可调节能力(A),但是假如没有先实现供应链的可视化(V)和可感知(S),就无法智能化地驱动无人机工作,此时的无人机最多也就是摆摆样子做做秀。只有无人机上没有人,其它到处都是人,这样一幅场景是极为可笑的。企业的资源资金是有限的,按照VSA的顺序进行智慧化部署,会起到事半功倍的作用。

从技术的应用成本角度考虑,新技术从出现到发展成熟,有其生命周期。例如人工智能,从IBM深蓝PK世界象棋大师,到谷歌的阿法狗干掉顶级围棋高手,最近有消息说阿法狗将退出棋坛,未来将精力放在癌症治疗等更有价值的科技领域。人工智能的威力与日俱增,伴随着人工智能的不断发展,其应用成本也将逐步走低。机器人就是绝佳的例子,过去数百万一台的工业焊接机器人,如今只要小几十万就能买到。企业投入智能领域,不要太冒进,也不要止步不前。最好的办法就是:紧跟技术、小步快跑、逐步投入。

要做到紧跟技术,就要求我们供应链管理人员多参加一些论坛、多参观一些企业、多向先进行业学习,要有开放的眼界,不要闭门造车;小步快跑,就是将智能供应链的推进分解为许多个细小的子项目,统一协调,分头落实,步伐要快但是不要大;逐步投入即遵循VSA原则,从可视化、到可感知、再到可调节,一步步投入,逐渐实现整个系统的智慧化。

总结一下,智慧供应链的实施需要一双锐利的眼睛(发现新技术),一颗智慧的头脑(懂得应用),还要有一个能够配合眼睛和大脑的灵活的身体(供应链协同是基础)。眼、脑、身,三者配合,追求智慧供应链就不再只是梦想!

 

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作者简介:施云,畅销书《供应链架构师——从战略到运营》作者,高级经济师、工程师,厦门大学MBA,CPSM美国供应管理专业人士认证,中国物流与采购联合会—专家委员,厦门大学—中国供应链管理研究中心核心专家,厦门大学管理学院EDP卓越供应链总裁班讲师,厦门大学MBA供应链管理俱乐部会长,上海交通大学“互联网+物流”EMBA总裁班讲师,上海大学需求链研究院资深专家,世界500强亚太区部门负责人、全球流程负责人,是多家供应链相关杂志的特约撰稿人,多个产业研究院的顾问以及企业的内训讲师。

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