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促使企业供应链管理水平提升的几个关键因素

【万联导读】促使企业供应链管理水平提升的第一个关键因素:企业老大的认知与重视,第二个关键要素往往是来自于客户,尤其是工业客户(B2B),第三个因素,是企业的CFO(首席财务官),第四个因素,与企业的CIO(首席信息官)有关。

一个企业的供应链管理水平的高低其实是很难衡量的,尽管客观上存在着所谓的业界最佳实践(Best Practice)、对标(Benchmark)这一说,包括库存周转率(ITO)等kpi指标,由于不同企业的供需链管理的业务模式不一样,即使是同样或类似的行业,如戴尔跟联想比,可能也很难简单地说戴尔的供应链管理水平就是比联想高,尽管,大家可能普遍认为,戴尔的确是比联想高。

为什么大家会有这种印象呢?

其实,这就是促使企业供应链管理水平提升的第一个关键因素:企业老大的认知与重视 – 戴尔公司创始人、CEO迈克尔.戴尔先生深刻地认识到,“库存是及其昂贵的”。

我有一个内训客户,做农业机械的,年产值也有200多亿人民币,有一次跟他们管运营的老大一起吃饭,他很自豪地说,多亏我去年多备了些成品库存,今年(由于原材料涨价)赚大发了!

我说,您可以继续这么干!很快的!

第二个关键要素往往是来自于客户,尤其是工业客户(B2B)。

我在IBM北京工厂的时候主要是给诺基亚、爱立信做手机主板,记得当时跟诺基亚做的第一个供应链改善项目就是所谓的DND(Direct Nokia Delivery,诺基亚直供),其实就是一个所谓的JIT项目,要求是每两小时接受一次诺基亚的叫料信息(Call off Signal),并送货至其生产线,同时诺基亚还要求我们自己产线的Buffer(缓冲库存)不能超过4-6小时,否则,一旦产生EC(设计变更),诺基亚概不负责任!

我当时就想,这怎么可能?!

后来,我们很快就做到了,而且连续保持了22个月OTDD/OTDC (及时交付)100%的记录。

一个好的客户,就是一个企业好的导师。

无论是诺基亚,还是当年的索尼爱立信(我在伟创力工作的时候的客户),给我留下印象最深的就是,关于呆滞库存责任(Liability)的处理,他们非常讲道理,争论的时候跟你斤斤计较、寸土必争,又是Waterfall Analysis(瀑布分析),又是啥MOQ/SPQ(Minimum Order Quantity/Standard Package Quantity,最小订单批量/最小标准包装)的,争论完了,你只要有充分的证据(数据、流程、合同等)说服了他们,埋单的时候,他们是毫不犹豫的!

我当时有感而发,就写了一篇文章,题目就是《什么叫客户?》,客户是啥?

客户就是一张纸!合同!约定!市场经济是契约经济,供应链管理是市场经济条件下契约精神的体现。

反观国内的很多“客户”,把一个好端端的VMI(供应商管理库存)做成了欺负供应商的借口!(库存)多了就拉走,少了就罚死你!

这简直就是杀鸡取卵!往小了说,这是破坏供应链,往大了讲,这简直就是祸国殃民,破坏实体经济!

第三个因素,我感觉是企业的CFO(首席财务官)。

这些年我自己做独立顾问,从众多咨询客户那里发现了一个现象,那就是,如果这个企业的CFO不专业、不强势,那么,通常情况下,这个企业的供应链管理水平都是很一般的。

我在我的第二本专著《决战库存-供应链管理小说》里面提到,如果说财务是企业董事会的看门狗,那么,我们供应链管理就是财务的看门狗。

我遇到过很多公司、客户那里的CFO,有很多人竟然不知道“库存周转率”是怎么会事的,我这人说话直,就经常问他们,那您凭什么在这里做人家的CFO?!

第四个因素,我认为是与企业的CIO(首席信息官)有关。

供应链管理圈里有句话,IT is an enabler of supply chain management(SCM),意思是说,信息技术是供应链管理的使能者,离开了IT的支持,供应链管理可能会一事无成,所以,富士康的郭台铭先生提出了所谓的“流程、组织、IT”这一说。

但我们看到的现象往往是,在很多公司,IT与供应链管理是两层皮,IT搞IT的项目,供应链在玩自己的事情,好像他们从来都不认识一样,尽管,他们属于同一个公司,甚至可能就是天天坐在一个办公室里面。

这当然不能全怪IT,就像两个纯情的男孩、女孩谈对象,女孩子心里想,“只要你主动一点,我们就会有故事”,但那男孩就是不主动,那女孩子又有什么办法呢?

但如果那男孩、女孩都能主动一点呢?那接下来的故事不就很精彩了嘛!

一个企业,供应链管理水平的提升有很多因素,我只是根据我个人的观察、体会,总结了这几个方面,这肯定是不够全面的,因为我相信:

华为的供应链管理做的还算不错,不仅仅是因为差不多20年前,任总就从IBM导入了ISC(集成供应链管理);

伟创力之所以还存在,也不仅仅是因为这几十年来,他们做的都是“讲道理”的客户;

IBM的CFO权力之大、之强势是出了名的,但这不是IBM成功的唯一理由;

美特斯邦威、李宁的高库存,也不能全怪他们的CIO不给力。

但如果反向思考,如果一家企业的老大重视供应链,做的客户也“讲道理”,CFO、CIO也都很给力,这家企业的供应链管理水平又怎么可能差到哪里去呢? 

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作者简介:程晓华,《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者;《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师,“TIM全面库存管理”咨询创始人、独立顾问,QQ:970985562,

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