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供应链:从原始到智慧的升级之路

【万联导读】如何评价企业的供应链管理水平,我们往往不知从何入手。什么是好,什么是不好,如何设定这个标准?

事实上,供应链的发展是有一定规律的,如同人的一生,从婴儿呱呱坠地、懵懂无知,到幼儿蹒跚学步、牙牙学语,再到少年时天真无邪、稚气未脱,进而长大成人、成家立业,有的人视野开阔、纵横四海,有的人故步自封、一事无成。从不成熟到成熟,虽然每个人都有各自不同的经历,但是大体逃脱不出这几个阶段。

 

与此类似,为了区分供应链的发展水平和成熟度,笔者将其分为了五个层次。分别是原始供应链、初级供应链、整合供应链、协同供应链和智慧供应链

 

驱动原始供应链升级到初级供应链的核心,是专业化的职能分工

驱动初级供应链升级到整合供应链的核心,是跨部门的流程构建

驱动整合供应链升级到协同供应链的核心,是供应链上的领导力

驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心,是新技术的应用能力

 

一、原始供应链

并不仅仅出现在原始社会

 

供应链是什么时候出现的,恐怕要追溯到远古时代了。

 

人类社会最初的商贸形式是以物易物:“我需要的你正好有,而你需要的我也有,那咱们就做个交换吧。”

 

但是,以物易物还算不上供应链,因为它缺少了供应链上的一个关键要素:资金流。

 

在原始社会末期,货币产生了,虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭,例如贝壳、珠玉等,但却丝毫没有削弱它的作用:因为有了货币,商品流通得以大规模开展,由此形成了真正意义上的供应链。此时的供应链还缺乏真正的管理,它的特点是随机、分散,处于无意识的原始阶段,故而笔者将其称之为"原始级供应链管理形态",简称为"原始供应链"。

 

 

然而,并不是只有原始社会才有原始供应链,即便在今天,这种原始供应链依然随处可见。例如,小餐馆的店主到菜市场买菜,往往是货比三家、讨价还价,不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看,都具有较强的随机性,没有规范化的绩效考核,没有系统性的信息记录,更谈不上有效的内外协同。

 

除了小餐馆,大多数夫妻老婆店的供应链管理也处在这个层级。据统计,国内有大约600万家零售小店,大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。正是因为看到了这一点,阿里巴巴集团成立了零售通事业部,旨在通过丰富的商品、专业化的服务、全域的数据来赋能百万小店,拉动行业供应链的升级。

 

二、初级供应链

“吵架”是最重要的生存技能

 

“初级供应链管理形态”简称“初级供应链”。

 

从原始供应链的无意识、随机性发展到初级供应链,最显著的变化是出现了所谓的职能分工,负责计划、采购、生产、物流、仓储等职能的岗位各就其位、各司其职。

 

但是,在初级供应链管理形态中,这些岗位之间缺乏有效沟通,单兵作战是这类供应链最大的特点。在笔者专著《供应链架构师》中,曾经提到过“谷仓效应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部门与部门之间,由于职责和目标的差异,大家主动隔离,注重自我保护和自我实现,如同在一座座彼此互不连通的谷仓之中,只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的,他们看到了丰收,而隔壁的谷仓却还是空空如也,担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条神龙,见头不见尾,抑或是见尾不见头。

 

初级供应链是我们今天最常见的供应链管理形态。表面上看,只要企业各部门之间职责明确、分工清晰,就能确保大家各司其职、各尽其力,从而实现高效的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制,信息就无法顺畅地流动,就更谈不上协同。

 

 

在初级供应链企业中,最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部门经理下至普通员工,都在日复一日地修炼“吵架功夫”,比比谁的嗓门大,谁更会“讲道理”,谁更会“抢资源”。当然,我们无法怪他们、更不应笑话他们。因为站在任何一个部门的角度,他们都有各自界限明确的职责和任务,都有彼此为之奋斗的部门指标,只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调,甚至相互冲突。因此,“吵架”成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不会吵架,吃亏的就一定是他!

 

三、整合供应链

糖葫芦得串起来吃

 

“整合级供应链管理形态”简称“整合供应链”。

 

从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链,最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制,它的建立依靠的是跨部门的流程。

 

从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链,最显著的变化是企业内部形成了有效的协同机制,它的建立依靠的是跨部门的流程。

 

计划、采购、生产、交付、退货,被称之为供应链的五大流程。在SCC(国际供应链理事会)的SCOR(供应链运作参考模型)中,这五大流程被称之为第一阶流程(Level One Process)。由此一级级向下展开,直至可执行的流程元素层面。

 

除此以外,业界还有其它一些供应链流程的分类方法,例如将供应链流程分为"从计划到生产P2M(Plan to Manufacture)"、"从采购到支付P2P(Procure to Pay)"、"从订单到现金O2C(Order to Cash)"、"从问题到预防I2P(Issue to Prevention)"等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层,并指导企业如何具体落地实施。

 

但是,单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架构起有效的连接,这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦,好吃却并不好拿。因此,我们需要一根竹签,把它们给串起来。

 

这根竹签,对企业来说有两个维度。这在笔者专著《供应链架构师》中有较为详解的讲解。

 

纵向维度,是从战略出发到运营落地。供应链战略是企业的二级战略,需要服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确,供应链战略就没有方向;抑或是两者不相匹配,企业的竞争战略再好,供应链的战略和运营跟不上,企业一样无法高效运营。

 

横向维度,是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OP。它打破了部门之间的隔阂,围绕供应链战略,将各个部门不同的目标进行协调统一。即便做了错误的决定,内部S&OP平台还具有自我修复的功能,它通过不断地微调保证方向的正确性,形成了动态的协调系统。

 

需求和供应是供应链的两端,这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求个性化,供应端不断地追求低成本,企业的盈利点就出现在两者的动态平衡点上。从宏观角度上来说,企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围,而从微观角度来说,企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。

 

“整合供应链”解决了企业内部各部门的协同协作问题,但是如何才能突破企业的四壁围墙,在供应链的上下游之间形成有效的协同,这就需要将企业的供应链再升级一个层次,进入到"协同级供应链管理形态"。

 

四、协同供应链

你得拥有领袖魅力

 

“协同级供应链管理形态”简称“协同供应链”。

 

从整合供应链的职能协作、部门沟通发展到协同供应链,最显著的变化是企业与供应链上下游也建立起了有效的协同机制,能够让实物流、信息流、资金流,三流在供应链上顺畅地流动起来。

 

需要强调的是:从整合级到协同级,其决定性因素不是技术,也不是流程,而是领导力!

 

原因很简单,企业内部的流程整合可以依靠权力权威,依靠上级对下级的指令和命令,虽然也需要领导力,但即使领导力不足,只要方向正确,强行推动也可为之。但是,当企业面对上下游其它合作伙伴时,仅仅依靠权力权威,是无法形成有效的协同机制的。这个时候,位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导力,就成为了决定供应链升级成败与否的关键。

 

优秀的供应链企业,背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利·福特(福特汽车)、大野耐一和丰田章男(丰田汽车)、阿曼西奥·奥特加(ZARA)、麦克·戴尔(戴尔)、杰夫·贝索斯(亚马逊)、柳传志(联想)、任正非(华为)……

 

 

供应链的升级过程中,谁主导了连接的构建,谁就拥有最大的话语权。因此,阿里巴巴将其"智慧物流论坛"的主题也定位在了"连接"这个关键词上,2016年是"重新连接",而2017年则是"连接升级"。

 

连接的构建,需要做三件事情,即供应链领导力的三大目标。

 

第一、指明方向:为供应链制定愿景和战略;

第二、协调统一:促使供应链上下游合作伙伴风险共担、利益共享;

第三、获得承诺:激励供应链合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。

 

说起来轻松,但是做起来难!"构建连接"是供应链升级过程中最难的一关!因为连接的基础从来都不是一成不变的,它会随着市场环境的波动、政府政策的调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换,而带来一系列新的挑战。因此这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。毫无疑问,连接一定是大势所趋!而主导连接的权力,是兵家必争之地!

 

五、智慧供应链

眼脑身配合

 

当今时代,大数据、人工智能、机器人、无人机、物联网、VR/AR、区块链等新技术层出不穷,让人眼花缭乱,茫茫然不知所措。假如没有一双慧眼,没有一颗清醒的大脑,没有一个灵活的身体,即便投入再多的资金,开发或购买再先进的技术,也同样无济于事,对于建立真正的智慧供应链毫无价值可言。

 

只有当技术的应用围绕了三大目标展开,才能真正驱动协同供应链升级为智慧供应链。这三大目标便是:Visibility 可视化(眼)、Sensibility可感知(脑)、Adaptability可调节(身)。在《供应链架构师》一书中,笔者将其称之为VSA原则。

 

智慧供应链的三大目标

可视化Visibility(眼):供应链管理中有个概念叫做端到端(End to End),上端延伸到原材料的采购,一级、二级、三级、N级供应商,直至大地母亲,下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商,直至最终用户。对于这个长长链条上的企业,存在着所谓的“神龙效应”:犹如一条神龙穿梭在云中,要不就是神龙见头不见尾,要不就是见尾不见头,根本看不清全貌,即:可视化程度不高。如果连供应链的全貌都看不清楚,智慧更是遥不可及。因此,智慧供应链首先要做到可视。可视化不仅仅指的是实物流的可视,还要包括信息流和资金流的可视,并且对三流的互动匹配关系要可视。

 

不要小看了这个可视化。毫不夸张地说,即便是当今世界500强顶尖企业,也无法做到100%的可视化。这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题,而这些问题往往交织在一起,人(People)、流程(Process)和系统(Tool),我们把他们称之为供应链管理的PPT。在可视化设计的时候,需要考虑如何把PPT进行合理区隔,以便于后续问题的跟踪和改善。

 

可感知Sensibility(脑):“可感知”指的是,我们是否有能力快速扑捉到供应链体系中出现的问题,并为下一步行动发出信号和预警。“可感知”不同于“可视化”,但却建立在“可视化”的基础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头,它的覆盖面有多宽,清晰度有多高,表示了我们的可视化程度有多高,但是仅仅有全面覆盖的摄像头,却不能保证商场不丢东西,还需要“可感知”。“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像扑捉系统,能够对可疑事件进行分析,并及时对风险进行预警和报告。

 

供应链架构中,“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程,即当A事件发生时,触发了B动作,以及后续一系列相应的动作。例如,全球某处供应源产地发生了地震,触发了供应链的应急响应机制,供应链危机处理团队会迅速在企业内部发布供应链危机预警。

 

因此,可感知的前提是,我们需要有一套健全的考核和监控指标体系。这就好比我们在供应链上构建了一套神经网络,让供应链具备了感知能力。

 

可调节Adaptability(身):智慧供应链不仅仅要做到可视、可感知,还得要可调节。简单而言,就是看见了(可视),也感受到了(可感知),但是假如没有办法做出及时的反应和调整(可调节),前面的可视、可感知就失去了意义。

 

可调节也被称之为供应链的柔性Flexibility。好的供应链架构设计应遵循结构化或模块化的设计原则,体系内部逻辑清晰,具备可拓展性。当客户的需求、市场条件等发生变化时,供应链体系能够快速进行响应和调整。

 

例如,前述地震发生被感知后,应急响应小组会通知相关部门组成专案组,小组成员将按照相关应急流程进行处理,例如启用备用供应商,或者使用备用原材料,甚至迅速组织团队在市场上购买并囤积现货原材料等。

 

缺乏可调节能力(柔性)的供应链在此时会面临巨大的危机,即便知道了危机所在,但却没有能力做任何调整,或者调整的难度巨大、成本太高,企业在危机面前只能被动挨打,无能为力。

 

新技术与智慧供应链

在理解了智慧供应链的三大目标之后,我们再回过头审视一下目前火爆的一系列新技术,并将其放置在对应的目标里,如图所示。(注意:行业不同,新技术在表格中的位置会有些许不同)。

 

这张表格也仅仅是列举了一些目前正在快速发展成熟的新技术。可以想见,新技术会持续不断的涌现,表单左边的新技术项目也会不断更新,但是无论技术如何改变,表格上方的三大目标VSA会一直保持不变。

 

那么,这张表格有什么应用价值呢?有两个思路方向供大家参考。

 

一个是技术的应用顺序,另一个是技术的应用成本。

 

从技术的应用顺序角度来看,从可视化到可感知,再到可调节,是逐步递进的关系,前者是后者的基础。例如将大数据应用在需求计划与预测上,首先要先将精力投入到数据可视化(V)中,即如何实现数据扑捉,数据的结构化处理,以及数据的存储,这些是基础。然后才是建立数据的预测模型,并在此基础上建立感知能力(S)。再如,无人机可以提高供应链的柔性,即可调节能力(A),但是假如没有先实现供应链的可视化(V)和可感知(S),就无法智能化地驱动无人机工作,此时的无人机最多也就是摆摆样子做做秀。只有无人机上没有人,其它到处都是人,这样一幅场景是极为可笑的。企业的资源资金是有限的,按照VSA的顺序进行智慧化部署,会起到事半功倍的作用。

 

从技术的应用成本角度考虑,新技术从出现到发展成熟,有其生命周期。例如人工智能,从IBM深蓝PK世界象棋大师,到谷歌的阿法狗干掉顶级围棋高手,最近有消息说阿法狗将退出棋坛,未来将精力放在癌症治疗等更有价值的科技领域。人工智能的威力与日俱增,伴随着人工智能的不断发展,其应用成本也将逐步走低。机器人就是绝佳的例子,过去数百万一台的工业焊接机器人,如今只要小几十万就能买到。企业投入智能领域,不要太冒进,也不要止步不前。最好的办法就是:紧跟技术、小步快跑、逐步投入。

 

要做到紧跟技术,就要求我们供应链管理人员多参加一些论坛、多参观一些企业、多向先进行业学习,要有开放的眼界,不要闭门造车;小步快跑,就是将智能供应链的推进分解为许多个细小的子项目,统一协调,分头落实,步伐要快但是不要大;逐步投入即遵循VSA原则,从可视化、到可感知、再到可调节,一步步投入,逐渐实现整个系统的智慧化。

 

五、总结

目标明确、打怪升级

 

从原始供应链到智慧供应链,就好比打怪升级,每一级都有难对付的老怪在那里等着您;又好比登台阶,下一级是上一级的基础,上一级是下一级的目标。基础不牢,台阶会垮;目标太高,无法跨越。

 

那么如何确定目标,进阶升级呢?我们可以总结如下:

 

驱动原始供应链升级到初级供应链的核心,是专业化的职能分工

驱动初级供应链升级到整合供应链的核心,是跨部门的流程构建

驱动整合供应链升级到协同供应链的核心,是供应链上的领导力

驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心,是新技术的应用能力

 

因此,我们首先需要判断企业或平台目前所处的供应链成熟度水平(判定层级);其次,根据所处的供应链成熟度水平,设定进阶升级的方向(明确目标);最后,通过构建所欠缺的能力来完成供应链成熟度的升级(稳步升级)。

 

需要注意的是,在企业或平台中可能存在多条供应链,不同的供应链成熟度水平不一,需要分别对待;另外,即便在同一层级内部,也可以继续进行细分,例如S&OP的流程成熟度又可以细分为五级。

 

从原始供应链到智慧供应链,需要一双锐利的眼睛(发现问题),一颗智慧的头脑(明确目标),还要有一个能够配合眼睛和大脑的灵活的身体(供应链协同是关键)。眼、脑、身,三者配合,追求智慧供应链就不再只是梦想!

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