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零售批发行业供应链金融解析

【万联导读】无论时代如何变化,新零售如何向线上线下融合的趋势发展,连锁超市仍是消费品流通供应链的主要通路。从某种意义上说,零售超市的竞争,已经从线下流量的竞争变成了供应链效率+线上线下流量融合的双重竞争。

一、连锁超市供应链金融市场现状

(一)市场规模

根据不完全统计,按照应付账款占零售负债的40-60%的比例看,全行业的应付账款规模大约在1600-2400亿元之间。超市企业有5000多个,而18家上市商超企业的应付账款规模在400-500亿之间,占全行业的四分之一左右。从此切入能够效率最大化。

 

(二)宏观经济对商超行业带来冲击

1、GDP、消费品零售总额呈“L”型增长,消费整体疲软

中国面临增速放缓的经济新常态,消费市场整体需求趋于回落,社会消费品零售总额增长率持续走低。

 

2、电商崛起对实体零售业态形成剧烈冲击

2015年,中国网络零售市场交易规模已经达到3.8万亿人民币,位居世界第一,而2016年突破5万亿人民币。网络购物迅猛发展,占社会消费品零售总额比重呈逐年上升趋势。较传统超市业态相比,网络零售已开始全面超越。电商的发展正倒逼着传统企业转型升级。

 

(三)超市企业发展困境

1、销售额增速及净利润率持续下滑,大批门店关闭

 

据统计,2015 年国内超市零售额达3.4 万亿元,同比+5.6%,但近年来增速呈持续下滑的态势。2016 年上半年同比分别-3.1%/-3.2%,处在历史底部。净利润率呈逐年下降趋势。2014年全国主要零售企业共计关闭201家门店,较2013年同比增长474.29%,超市业态关闭146家。江苏、浙江、安徽等二、三线城市,成为零售业关店最多的区域。

 

2、存转周期慢

国内超市在2013年至2015年期间库存周转天数维持在50多天,部分超市企业的存货周转天数高达60天至90天。相比之下,美国超市企业的平均水平在30天左右。

 

3、融资渠道受限,供应商资金是最重要外部资金来源

普华永道调研显示,绝大多数超市企业认为“融资渠道受限”是目前最大的挑战。业务发展主要依靠自身业务盈余和股东后续投资进行内生式增长。

 

虽然供应商账款在整体资金结构中的占比在2014、2015年有所下降,但其接近五分之一的占比,说明供应商资金仍是最重要外部资金来源。

 

4、付账款周转期长,账期执行变差

应付账款周转天数表示企业从购买存货开始到付清供应商欠款的平均周转天数。由于超市企业库存普遍较高,利用延迟支付采购货款降低资金占用的情况普遍,付款周期长达70-80天。

 

2016年中国连锁经营协会调研显示,相比2015年,近50%的供应商认为零售商付款账期执行变差,40%的受访者认为维持现状,仅有少数供应商认为零售商账期执行有改善。

 

5、零供财务关系紧张

由于供应商的回款情况并不乐观,甚至会出现扣款严重的问题,导致双方财务对接比较紧张。《中国零供商业关系研究2016年度报告》显示,“拥有高效的支付流程”已成为供应商最关心的问题。

超市与供应商大多还处于讨价还价的简单交易阶段。由于没有增量的利润出现,双方未能形成合作共赢的局面。

 

二、连锁超市财务状况分析

(来源:苏州链融供应链金融科技整理)

 

经对连锁超市行业上市公司年报和财务报告的分析得出以下结论:

从资产方面,超市的发展呈现一个扩展的趋势,各超市总资产数额巨大,这就为超市发展供应链金融提了资金保障。首先,流动资产中的货币资金、预付账款呈现一个较大幅度的增长,且数额保持在一个较高的水平,说明各上市超市可动用的资金充足。其次,作为零售业终端的各超市的应收账款保持在一个较低的水平,说明个超市有较好的坏账管理制度。      

从负债方面看,零售超市企业整体负债经营比重较小,且短期借款占绝大部分,说明企业负债经营的少,企业拥有充足的自身资金进行正常的经营活动,而短期负债的形成大部分是由向上游供应商延迟支付所形成,这就意味着零售超市上游的产业是在面临大量应收账款的情况下进行生产经营,这也就有可能造成上游产业生产资金不足,产品质量下降、产品安全无法保障等问题的出现。

 

从利润方面看,除联华超市、卜蜂莲花、华联综超之外,各超市均保持正的净利润,营业收入良好,这意味着,各家超市营运能力良好,有较强的风险把控能力,能较好地应对市场中不确定因素的干扰。数据是17家超市中,有7家利润增幅为负数,说明存在运营成本增加、收入下降,整体运营效率下降。

 

从现金流量上看,各生鲜超市都保持了正的经营活动净现金流,这说明,各超市市场销售良好,市场广大,且生鲜超市本身作为面对消费者的零售终端,其销售绝大部口是一种“一手交钱,一手交货”的交易方式,因此其经营中的资金周转快,能很快地收回资金;投资净现金流量为负值,说明各超市的投资在不断地扩大,自身所拥有的资金充足,盈利能力强;且各超市的筹资净现金流量都保持在一个较小的数额,或为负值,送说明各超市通过负债经营部分的比重很小。

 

综上,作为面向消费者的超市是供应链中的核心企业,拥有强大的经济实力,盈利能力强,营运水平高,偿债能力强,发展能力好,且有大量的可用于抵押的资产,有为其生鲜供应链整体提供供应链金融支持的能力,以此保障自身产品的数量和质量,同时促进整个供应链更好的发展。

 

三、连锁超市上游产业供应链金融需求分斩

(一)生鲜食品类供应商

 

生鲜产品一般是未经深加工,通过各种流通周转环节直接面向中端消费的农业产品,因此,其上游产业一般不涉及农产品加工部门,多为农业生产部门。以下将对农业合作组织、农业生产企业该部口对供应链金融的需求进行分析。

 

1、农业合作社供应链金融需求分析

对生鲜产业链上游的农业合作社而言,虽然我国农业社近几年发展越来越好,数量也不断地上升,但是很多合作社的成立只是为了获得政府的补贴,自身的经营水平不高,资金短缺严重,并没有真正促进合作社成员的发展。农业合作社在金融机构借款的比重只占其资金来源的26.7%,这很大程度是由于农业合作社规模一般较小,组织化程度低,内部管理还不够科学完善,向银行借款可用的抵押资产不足等原因造成。而股金及政府的补贴并不能完全满足合作社服务社员、扩大生产的需求,农业合作社的发展依然面临很大的资金缺口。

 

2、农业生产企化供应链金融需求分祈

农业生鲜超市上游产业链的农业企业,一般自建生产基地,进行专口生产加工的农业企业,受资金的限制规模无法扩大,且产品的质量无法有效保障。再加上农业生产受季节性、天气等不确定因素制约大,直接影响了农业企业生产面临很大的风险,盈利性不高,很难在银行获得授信。由于在供应链中处于弱势的地位,对下游的生鲜超市往往通过赊销的方式进行交易,自身可用于周转的资金不足。

 

可见,生鲜超市上游各部门生产资金的来源还是自有资金,然而,这些部门的自由资金是稀少的,并不能支撑其生产发展和规模的扩大。

 

(二)百货类供应商

百货类产品的供应商主要大品牌厂商直接供应(比如宝洁等)、有些是品牌厂商的经销商、有些是小品牌的直接厂商。大品牌的厂商在产业链商也属于强势单位,结算周期和超市共同协商,账期一般较短。而对于有些品牌经销商、生产制造商,实际上往往有2-3个月账期。

 

(三)以A连锁超市为例

A超市产品分为四大类型:生鲜及农产品、食品用品、服装、加工产品。由于生鲜及农产品、加工类供应商具有不稳定性,服装为公司新增业务品种,且不具有品牌优势,这里应拟优先发展食品用品类供应商,因此,以下内容均以食品用品类供应商作为分析对象。

 

1、供应商运营模式

(1)多品牌经营。除直供、直采类产品外,A超市供应商一般同时经营多种品牌,例如,某奶粉经销商代理的品牌包括:美赞臣、惠氏、亨氏、施恩、太子乐、新西兰卡洛塔妮;某饮料经销商代理品牌:娃哈哈、银鹭、中绿、快步;某啤酒经销商代理品牌:青岛、雪花、喜力、百威;某调味品代理商代理品牌:“乌江”榨菜、“古龙”罐头、“厨邦”酱油、“广中皇”腐乳、“坛坛乡”剁椒、“川香美”豆瓣等。A超市供应商代理多为一线品牌,为普通民众熟知的产品,市场认可度较高。快消品经销要求一定的存货保证销售,因此超市供应商通常拥有自有仓库及大量存货、仓储人员、货车、促销人员,以及较为完善的货物运送管理机制,单一品牌及较小的营业额不足以支撑运营成本,因此,多品牌经营能使供应商实现资源利用最大化、并创造高效运转机制,实现快速周转及盈利。

 

(2)多渠道销售。A超市供应商主要为省、市级经销商、区域代理商、渠道经销商、生产厂家,所经销的产品除供应A超市以外还供应家家悦超市、银座超市、利群超市、振华超市、大润发、欧尚超市等大中型商场超市、百货商场、二级批发商、零售店便利店、酒楼餐饮等,下游客群较为分散。在山东省,A超市为本土企业,门店数以及营业规模占据绝对优势。

 

(3)薄利多销的盈利模式。超市经营产品主要以快消品为主,“厂商-经销(供应)商-超市”在整个商业链条中呈现“夹心饼干”模式,即厂商与超市处于强势地位,厂商要求款到发货或提前打款提货(计划外),而超市有一定账期,经销商无法快速回笼资金,加上1-1.5个月基础库存,经销商需要垫付大量资金保证货物运转,目前行业毛利约为20%-25%,净利润在3%-5%。除货物购入成本外主要支出如下:

 

 

2、供应商与A连锁超市结算方式

每年3-4月A超市与供应商签订本年度《供零合作协议》以及《A超市与供应商年度补充协议》,A超市通过“供应商服务系统”向各供应商发出订单需求,供应商发货至A物流,由物流统一向各门店进行货物分配,A物流向供应商收取1%-5%配送费。供应商向A超市供货后,需经过“对账---开发票---付款”流程收到货款。

 

具体流程如下:第一,对账。A超市约定每月9日、20日为对账日期,A超市在每月的对账日期与供应商进行电子对账,核对内容包括所购商品订货、入库、退货、促销服务费等数量和金额,对账通过“供应商服务系统”进行,将对帐汇总表及验收单送至A财务室,取得开票资料(即对帐单)。第二,开发票。供应商需按照对账后的交易内容,在7个工作日内开具增值税发票或普通发票,货款按照双方约定的含税进价核定。第三,付款。A超市生鲜帐期为到货15天,补损在5%左右。除生鲜类产品外,A超市其他类产品结算周期为“月结30天”,即A超市收到发票后30天付款,但通常情况下,A会在该基础上延长付款时间(5天左右),再加上发货至对帐平均占用时间为10天,开发票及寄送时间(5天),因此实际账期约为55天,A超市向供应商指定账户支付货款,以现金形式结算。

 

3、供应商资金需求

超市供应商在与上下游的交易过程中处于弱势地位,资金占用量大,其主要资金占用体现在应收账款以及存货上。

 

(1)应收账款

A超市给供应商应收账款账期约为55天,即有一个半至两个月的货款未及时收回,造成供应商资金占用。除此之外,主要的大中型商超还包括沃尔玛、新华都、家乐福、兴福兴、世纪联华等,各超市主要账期如下表:

 

 

一些超市主要账期

 

(2)库存

供应商与上游的结算方式多为款到发货,供应商提前支付下月货款,厂商收到货款后向供应商发货,外省厂商货物在途时间一般为10-15天。快消品厂家一般要求供应商备一个半月左右的销售库存,则供应商平均库存金额约为月销售额的1.5倍,则存货周转天数约45天,加上在途10-15天,则供应商存货周转天数在60天左右,年存货周转次数:360/60=6次。

以A超市年供应量为1200万元的供应商为例,则:平均存货=(60*1200*0.8)/360=160万元。综上,若企业每年向A超市供应1200万元货物(含税),每月向A供货100万元,则主要占用资金=平均应收账款+平均存货=167+160=327万元,企业实际占用资金为月供应量的3.27倍,占年供应量的27.2%。

 

为了跟上A超市的发展步伐,供应商面临较大的资金压力,主要来源于上述两个方面:第一,商超统一结算带来的账期;第二,库存数量的增加,带来的铺货资金需求。另外还有春节、中秋节等重大节日备货带来的季节性资金需求。

 

四、超市发展供应链金融的优势

)信誉优势

连锁超市大部分为综合超市和生鲜超市两种类型,这些企业自身的实力往往较强,是零售供应链中的核也企业,经济实力雄厚,且有较高的信誉及商业信用,更容易在银行获得贷款。例如家家悦、永辉超市、华联综超都是我国大型的生鲜主打超市,在全国拥有很高的信誉,注重其自身品牌建设。

 

)财务优势

大中型超市行业自身拥有充足的现金流,在上游产业通过供应链金融向银行申请授信时,其作为质押或转让的应收账款收回具有较强的保障,使银行面临的风险较小,从而愿意将自己贷出;另外,超市企业在现金流的利用效率上有待提高,连锁超市企业可以寻找合理的渠道,提高现金的使用效率,这就意味着作为供应链中核也企业的超市具有利用自身资金为其上游产业提供供应链金融服务的可能性。因此,对超市企业发展供应链金融更为有利,不论是发展供应链外部融资模式还是发展供应链内部融资模式,超市企业自身都有足够的资金保障整个供应链的顺畅运行。

 

)信息优势

连锁超市作为零售供应链中的一个重要环节,且往往是供应链中的核心企业,在供应链管理上较为规范和科学,因此,对这些企业而言,他们对供应链中其他相关企业的信息了解更为全面,相较于其他的资金供给机构,获得信息的成本较低,且与上游企业的信息不对称问题可以最大程度地避免。

 

连锁超市发展供应链金融的机会与威胁

(一)机会分析

1、消费者消费习惯改变

随着我国经济的发展,三口之家的核也家庭成为家庭的组要结构,在一个三口之家中,大部分的时间用于工作,人们对消费的便捷高效要求越来越高。同时,随着生活水平的提高,消费者对食品安全、品质问题越来越关注,超市在经营上全天性、管理上的科学性、严格的准入标准受到消费者的青睐,发展前景广阔。

 

2、国家政策支持

首先,在作生鲜超市上游的农业产业深受国家的关注。从2004年开始到2017年,“三农”问题一直作为中央的一号文件出台,备受国家关注。2010年中央一号文件中提出支持各类新型金融组织进入农村,为农村发展解决融资难问题。其次,2013年国务院提出倡导民间资本建立风险自担的民营银行、担保公司,这一政策的出台对于生鲜超市发展供应链内部融资提供的政策支持。

 

(二)威胁分析

1、银行业竞争激烈

超市发展供应链金融的模式之一就是自建民营银行,但是,近几年随着利率市场化改革加速,银行业竞争激烈,生鲜超市作为没有任何金融业务经验的机构,同时金融人才欠缺,将面临很大的压力。

 

(1)福建永辉超市。参与成立福建华通银行,华通银行注册资本拟定为人民币30亿元,其中永辉拟出资人民币6.6亿元认购福建华通银行22%的股份。设立永辉小额贷款(重庆)有限公司、永辉青禾商业保理(重庆)有限公司组建成立永辉金融。将利用自身十余年发展过程中积累的零售经验,通过互联网的平台、数据和技术优势,来不断提升融资效率和降低融资成本,推动中小企业的持续健康发展,满足员工和消费者的信用消费需求,成为主流金融机构的有效补充。最近永辉金融推出“惠商超”,专门针对永辉超市上游供应商提供供应链融资。设立上海云创平投资管理有限公司,主要专注于新零售的项目投资和发掘。

 

(2)成都红旗连锁超市。参与成立希望银行,依托庞大的门店网络、先进的信息技术、完善的物流配送、便捷的增值服务项目,加强线上线下融合,促使物流、商流、资金流、信息流紧密结合,努力朝实现“连锁+互联网+金融”新商业模式。

 

(3)步步高连锁股份有限公司。设立步步高小额贷款有限公司,立足于步步高集团旗下各业态的业务发展需要和客户需求。秉承“优质、文明、灵活、高效”的经营理念,坚持和实行“审慎经营,安全第一、兼顾效益”的总体经营原则。面向“三农”和步步高广大供应链客户,提供小额信贷和财务咨询服务

 

2、生鲜超市供应链金融服务风险大

在生产方面,生鲜产品生产的季节性、周期性强,受自然等不确定因素的影响大;在运输方面,我国的冷链运输技术等成本高,导致生鲜产品在运输过程损耗大,不易储存。生鲜产品其销售又强调“鲜活”的特点,导致了生鲜产品供应链过程的经济效益较低,这就造成生鲜超市供应链中各主体及为其提供供应链金融服务的银行都面临巨大的风险。

 

连锁超市不同供应链金融模式应用分析

 

企业应用供应链金融方式进行融资,缓解发展过程中资金短缺问题有多中模式,各企业应该根据自身的具体情况,选择适合自身的模式。从整体上分,超市发展供应链金融有两种方式,一是借助通过供应链外部的金融机构进行融资,这种方式最主要的是实行应收账款融资方式;另一种是供应链内部融资,包括通过供应链中的核也企业建立小额贷款公司、民营银行等模式。

 

(一)应收化款融资模式

连锁超市往往是供应链中的核心企业,在超市的供应链中上游产业,即供应商是资金的需求者,因此,对于上游产业缓解资金紧缺,可以实行应收账款融资模式,此种模式包括应收账款质押和应收账款保理。应收账款质押模式指上游生鲜超市将其应收账款质押给金融机构,但是所有权并不转移,金融机构只是对其应收账款进行了控制,防止授信风险;应收账款保理是超市上游供应商将其应收账款转让给保理公司,所有权归保理公司所有。

 

虽然根据超市上游供应商是否将其应收帐款所有权转让给授信的金融,可以将应收账款融资模式分为应收账款质押融资和应收账款保理融资两种。但是在流程上是类似的。以上游企业为供货方,超市企业做为核心企业为购货方,其供应链金融模式的具体步骤如下:

 

①上游供应商与超市企业交易;

②超市给上游供应商的应收账款单据;

③超市供应商将收到的单据交给金融机构进行质押,或转让应收账款凭证;

④超市向金融机构作出付款承诺;

⑤金融机构进行信用评估后给上游供应商信用贷款;

⑥上游供应商用贷款进行项目投资;

⑦超市销货、回款;

⑧生市对上游供应商支付账款;

⑨金融机构将之前与上游企业签订的合同注销。

 

在这整个过程中,上游供应商为债权人,超市企业作为债务人,生市企业在融资过程中起反担保作用,一旦上游组织出现问题,核心企业将承担和弥补责任。

 

(二)连锁超市供应链内部融资模式

1、超市供应链内部核心企业自建供应链金融公司

超市企业可以根据自身情况确定建立的供应链金融公司组织形式,同时为公司配备足够的、具有就金融从业经验及专业知识的董事、高级管理人员及工作人员,保障供应链金融公司的顺利运行。

超市自建小供应链金融公司即超市自己出资建立一个为供应链中成员提供小额信贷、融资服务的平台,缓解供应链上游产业资金紧张的局面。自建供应链金融公司相较于借助供应链外部的贷款公司有以下几个优点:

第一,使资金来源更有保障。超市供应链中的核也企业拥有足够的现金流,若其投资自建供应链金融公司,可以应用自身强大的经济实力,缓解这种尴尬的境况。

第二,贷款额度更具灵活性。国家相关标准要求向小额贷款公司贷款的余额不得超过小额贷款公司资本净额的5%,这使得超市上游一些在资金需求较大的产业无法得到足够的资金支持。超市自建供应链金融公司则可以根据自身与上游产业之间的业务量,适当调整贷款的额度,最大限度地满足上游产业的资金需求。

第三,有利于对贷出款的管理。超市自建供应链金融公司则可以利用自身的供应链管理系统,对上游产业进行统一管理,双方信息透明度高,不仅可以节约授信成本,还能能更好地将放贷范围覆盖到整个供应链上游产业。

第四,有利于超市供应链个主体地位的平等。作为超是同一供应链的双方,对彼此的生产及业务流程较为熟悉,且供应链上游产业的生产会影响到超市销货的数量,所以有利于提高超市上游产业在谈判中的地位,使供应链个主体地位趋于平等。

2、连锁超市供应链内部核心企业自建立民营银行

 

“鼓励民间资本建立民营银行”是2013年国务院针对金融业结构调整转型所提出的,旨在为特定的经济主体提供金融服务,强调其服务的针对性,例如强调民营银行对小微企业的支持,对地区经济的支持等。其成立的资金要求是在不借贷资金、他人委托资金入股的前提下,注册资本不低于5亿元,不高于10亿元人民币。

 

有实力的超市企业建立民营银行为其上游产业提供金融服务,其优点体现在以下几个方面:

第一,民营银行的组织更为专业化,对资金的管理能够做到更为科学。且由于生鲜超市本身处于供应链上,对于上游产业的的生产过程较为熟悉,且处于供应链的末端,直接面向终端的消费者,能够较为准确地把握市场需求,并向上游产业传递市场需求信息,使上游产业可以及时调整产,将贷款资金运用于最能产生经济效益的地方,实现资金的最大收益。

第二,由超市供应链中的核心企业建立民营银行,能够为超市上游部门提供专门的资金支持。由于超市本身是供应链中的核心企业,其自身拥有的可用于投资的资金丰富,其自建民营银行为其上游产业提供资金支持,可以实行资金专用的目的,提高其产品的竞争力,同时又避开与其他商业银行之间的竞争,实现错位竞争,获得收益,同时提升整个供应链的竞争能力。

第三,作为供应链核心企业的超市,通过完善的供应链管理系统对其上游产业的资信财务状况等较为了解,从而可以很好地减少应收账款融资模式中由于银行对上游部门了解不足而产生的贷款时间成本,以及由于供应链各主体与银行组织分散而造成的时间成本。

3、供应链内部融资的不足

 

第一,通过对供应链内部融资方式分析发现,超市在其中起主导作用,由供应链中的核心企业超市建立小供应链金融公司或民营银行,为上游产业提供资金支持。一方面,由于上游产业一般为弱势企业,在谈判中地位较低,且交易过程中常常接受应收账款的交易,一旦上游产业发展的资金支持依赖于供应链中的核心企业,有可能造成超市上游产业对生鲜超市的从属地位加强,上游产业更依赖于超市,导致上游产业受控于超市,无法真正促进上游产业的发展;另一方面,上游产业大部分为农业部门,若农业部门受控于某些民营资本,有可能涉及的国家粮食的安全问题,不利于“三农”的发展。

 

(三)连锁超市不同供应链金融模式应用比较

 

超市发展供应链金融解决上游产业融资问题有三种可选的模式,由于其上游产业构成复杂,对资金的需求额度大小不一,加上超市自身发展水平上也不尽相同,因此,有必要对各种模式进行比较分析。

应用的难易程度上,以供应链金融的模式得到了最为广大的应用,主要形式是供应商应收账款融资和存货融资;企业自建民营银行还处于探索阶段。

 

连锁超市发展供应链金融的策略

 

连锁超市发展供应链金融为其上游产业提供融资服务的方式并不是唯一的,因此,超市应根据自身的实际情况及上游产业对资金的需求情况,具体问题具体分析,选择适合自身及供应链整体发展的供应链金融模式,在此基础上制定发展战略。

 

)合理评估自身财务状况及管理能力

 

首先,供应链内部融资对超市及其上游产业的财务状况有较严格的要求,因此,超市在实行內部融资时要先对自身及其上游产业的财务状况进行分析。通过财务分析方法,对自身的获利能力、偿债能力、营运能力、发展能力进行综合分析,分析自身的资产水平,分析是否有发展内部融资的资产条件,不断提升自己的盈利能力,发展能力、为发展供应链金融公司或民营银行做好资金准备。

 

其次,应对超市上游各主体分散使其管理难度加大的特点,加强对上游供应部门的管理变得至关重要,以此提高上游供应链的运行效率。在供应链中,每一环节的生产都会影响到整体的效益,因此供应链主体之间的协调合作至关重要。在管理方面,应用网络信息化建设,对供应链进行统一管理,提高管理的效率,使供应链整体在竞争中处于不败之地。

 

(二)加强连锁超市供应链金融人才队伍建设

 

供应链金融的运行离不开人才,因此超市在培养供应链管理人才的同时应该加大对金融人才的培养,加大人才储备,不断吸收人才,为己所用,内训与外训相结合,提升员工素质,特别是要注重培养发展供应链金融的人才,提高对资金使用的监管能力。

 

(三)建立供应链金融风检管控体系

 

资金是供应链金融中的最重要部分,其安全性是超市进行供应链金融服务时必须关注的点。为保障资金使用的安全性,超市必须建立完善的供应链金融管控体系,保障资金的安全。这要求要了解上游部口的经济实力,掌握上游部口相关信息,特别是上游部口的信贷能力,建立良好的风险防范体系,规避信用风险造成的损失。要求加强对上游产业的信用测评,对上游企业的每一笔交易进行记录与评估。

 

一方面在贷款前,对供应商的贷款资格进行严格考察,建立完善的准入机制,并对贷款的额度进行严格把控。

另一方面,在贷款后,进行生鲜超市可以通过建立完善的供应链商管理系统对上游供应商的进行统一管理,通过供应链管理系统监督供应商贷款资金的使用方向。

 

八、连锁超市行业开展供应链金融的现状

(一)成都红旗连锁

 

“中国便利连锁超市第一股”开启民营银行先河。享有 “中国A股便利连锁超市第一股”之称的四川本土连锁超市——成都红旗连锁股份有限公司,2016年6月,发布了关于设立四川希望银行股份有限公司获批的公告,其中红旗连锁拟出资4.5亿,认购15%的股份,位列第三大股东,开创了实体零售布局民营银行的先河。

 

其实在红旗连锁设立银行背后也正在谋划一盘大棋。红旗连锁副董事长、董秘曹曾俊认为,“数量众多的网点、深入社区的入口、庞大的供应商合作伙伴、贴近小微企业和百姓的需求服务,是我们的显著优势。未来,公司不排除向供应链金融、社区服务等领域加大创新与投入,开拓全新的市场空间。”

 

(二)沃尔玛

 

零售巨头在供应链金融领域“赚飞”了。说到零售商,沃尔玛的江湖地位不可动摇,其实山姆家族其实早就在玩供应链金融。沃尔玛有个“供应链联合机制”,利用这个机制,供应商可以利用沃尔玛对其AA信用评级,到指定银行融资;同时,供应商还能在沃尔玛收货后的10到15天时候收到贷款,而以往传统机制则需要60-90天的时间,供应商资金周转得到大大改善。在中国,工商银行将沃尔玛公司认可的供应商纳入目标客户范围,重点审查客户供货历史、过往合同履行能力、信用记录等直接影响回款的因素,无需客户提供抵押担保,即可为客户办理中小企业融资业务。

 

(三)永辉超市

 

永辉超市于2016年9月16日公告显参与设立华通银行,华通银行注册资本拟定为人民币30亿元,其中永辉拟出资人民币6.6亿元认购福建华通银行22%的股份。永辉超市方面表示,准备通过整合公司自身优势及资源,推动金融资本与实业资本融合发展,拓宽公司融资渠道,盘活公司可用资源,丰富业务领域,提升公司综合竞争力。华通银行未来主攻科技金融、普惠金融、便捷支付和供应链金融

 

早在2014年永辉超市便开始筹划在金融业务上布局;2015年6月,永辉超市开始构建他的互联网金融大生态:永辉超市+“一路一带”。丝路通支付公司成为永辉及合资方第三方支付业务主体,股东资源有助牌照获取,支付服务不仅服务永辉生态,同时服务重庆西部物流园“一路一带”金融需求。进一步提升永辉超市的金融业务体量空间,公司成立开启互联网金融业务第一步,后续供应链金融、小额贷款、P2P等业务有望相继落地。

 

深耕零售领域的永辉超市,深知众多中小供应商的融资压力,大部分制造业净利润只有3-5%,却承受着超过15%的融资成本压力,可以说痛不欲生。永辉超市在一步步靠近供应链金融的实施步骤:

 

(1)设立银行,助攻供应链金融,实现产销生态链“双赢”。本次关于当初出资设立民营银行的考量,永辉方面表示,成立华通银行有利于优化配置公司的资源,提高未来的资本回报率。通过整合公司自身优势及资源,不仅可以推动金融资本与实业资本融合发展,为供应商拓宽融资渠道,同时也可以盘活永辉超市自身可用资源,提升公司综合竞争力。简单说就是,中小企业快速获得相对廉价资金可以尽快实现企业升级和扩大再生产等。永辉超市则通过金融服务,变现其产业链的价值。实现其类金融——供应链金融——全产业链的华丽升级。

 

(2) 掌控“三流”,提高风控防御,分食15万亿供应链金融市场份额。永辉超市凭借自身在行业的特殊地位,掌握了大量的物流、信息流、资金流,此次这一优势将得到充分发挥,作为核心企业切入供应链金融,构建新的优势领地。另外,华通银行通过永辉超市实现了风控上的金融重构,解决信息不对称等问题,为分食供应链金融15万亿市场份额提供了入口。

 

(3)学习京东,成为零售金融巨头。目前,从整个零售行业来看,盈利都在从前端转向后端。永辉超市的股东方之一京东,京东可以常年不盈利,未来把赌注全部压在京东金融身上,也是同理。京东金融仅仅运作两年估值就高达466亿,晋升独角兽,这就是金融的魅力。

 

(四)物美集团

 

作为北方零售业的巨头之一,物美集团为了适应时代发展的需求,也早在多年前就开始了自我改革。据悉,2015年物美集团开始进行了从互联网改造到新业态试验等各种创新,彻底拥抱互联网,改进供应链模式,开启了物美集团供应链金融

 

物美在供应链方面主要提出了以下几点改进方案:首先是简化传统供应链,延伸新的价值链。其次是提高供应链作业的自动化和智能化,进一步优化物美的供应链。最后是供应链金融大发展,把供应链金融合起来说,实现物美供应链金融新模式。

 

(五)北京超市发

 

北京超市发连锁股份有限公司,是北京市著名的超市连锁企业,前身为北京市海淀区副食品公司。1999年10月公司完成股份制改造,成为北京首家股份制连锁公司,以“超市发”为品牌,主营生鲜日配品、食品、百货、家居用品及代理品牌商品的零售、批发业务。现有直营店74家,经营面积16万平方米,员工7000余人。拥有商品配送基地3万余平方米,近6000平方米的生鲜商品恒温库和低温库。几年来,公司逐步实现经营规模化、物流机械化、管理专业化、流通信息化。销售额呈两位数稳步增长,跃居中国连锁百强企业

 

早在2012年,北京超市发便与北京富基标商流通信息科技有限公司签署了零售供应链金融服务合作协议,共同启动北京超市发(T+1)SCF供应链金融服务项目。据悉,北京超市发也就是在那时成为了北京首家超市(T+1)供应链金融项目试点单位,该项目启动后,北京超市发的供应商可实现账款天天结算。

 

作者简介:

王雷,苏州链融供应链金融创始人,苏州南园资本投资总监,东吴财经发起人。南京大学物流与供应链管理专业,曾任某物流配货平台联合创始人、某供应链金融公司战略发展总监。作为供应链金融的实践者,对多个行业的供应链金融有丰富的实践经验,对商业模式的设计有独到见解。微信公众号链融供应链金融科技(LianrongFintech),曾发表供应链金融产品模式设计、行业分析相关文章,著有《供应链金融:“互联网+”时代的大数据与投行思维》,从供应链金融业务实践角度出发,在行业内产生广泛影响。

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