疫情之下,中小企业如何活下去?这里有3个救治良方

供应链finance智库 , 供应链finance智库 , 2020-02-13 , 浏览:1018

武汉封城,全国放假。休克式疗法,阻断了疫情传播,但也给经济按了“暂停”键。

这就像奔跑的人突然被绊了一跤。收入停下来了,成本还在往前冲。平时不锻炼的,要摔骨折。

很多中小企业,都是踩着盈亏平衡线活着的。这个月的收入,要用来发下个月的工资,他们严重依赖现金流。现在受疫情影响,很多行业特别是服务行业,几乎全面停工。

没有了收入,但是成本却没有减少。

店铺租金依然要交,员工工资依然要发,设备折损依然要承担。这个时候,如果手上没有足够的现金流,承担不了这段时间的亏损,那就只能选择倒闭。

怎么办?

我们在给企业做咨询时,有一个基本的心法和逻辑,叫做“救命、治病、养生”。

救命,就是活下去。

失血过多,关键是立刻止血,而不是分析病因。治病,就是好起来。
血管堵塞,关键是安装支架,而不是少油少盐。养生,就是更健康。身体虚弱,关键是跑步爬山,而不是多喝热水。活下去,好起来,更健康。

不同阶段的目标不同,手段也不同。

今天的文章,我们就用“救命、治病、养生”的逻辑,来回答:疫情之下,现金流突然断裂,中小企业如何度过这次财务危机?

为了回答这个问题,我专门请教了财务专家闫静老师。闫静老师连续九年任职于惠普、安捷伦等全球500强企业,担任多年资深财务经理,具有丰富的财务管理经验,对财务理论在企业中的实际运作有着透彻的洞察。

救命

现金流,是企业的命。

救命,就是在短期之内,获得更多现金流,度过危机。在确定是否需要救命之前,你要查看自己的现金流量表,做一次现金流盘点。

盘点内容包括两个部分,一是现金存量,二是现金流量。

什么是现金存量?现金存量,就是你的家底。比如账上有多少现金,多少活期存款,多少能够马上拿回来的短期投资等等。

什么是现金流量?现金流量,就是你在未来一段时间内应该收到、或者需要支付的款项。比如有多少应收的账款,多少应收的理财收入,多少应付的工资,多少应付的采购款,多少应还的贷款等等。

盘点完现金存量和现金流量,你要根据这些数据,做一次现金流测算。算一算在没有收入的情况之下,你的现金流到底能够撑几个月。

像餐饮、旅游业等利润率很低,但固定成本很高的行业,尤其需要仔细测算。如果你的现金流只能撑1-2个月,那你就非常危险了。这个时候,你的紧要目标是把只能撑1-2个月的现金流,提升到能够撑3-6个月。

先救命。把命救回来之后,再争取时间治病。

那如何在短期之内,快速获得现金流呢?

从财务的角度来看,有6种办法:

1、寻求股东融资。
2、尽快卖出存货。
3、向客户预收款。
4、提前收回应收款项。
5、延期支付应付款项。
6、削减酌量性固定成本。

我们一个一个来看。

第一种办法是,寻求股东融资。你可以向股东寻求帮助。股东拿钱进来之后,有两种处理方法。一种相当于股东追加了投资。但是这样会影响股权结构,很多公司可能不会轻易这么做。那么就可以用另外一种方法,把这部分资金,当作股东给你的借款。

你给股东一个高的利率,就相当于股东在你这里做理财了。等度过这段危机,你再把借款连本带利地还给股东。就算万一的万一,公司运气不好倒闭了,股东借款的偿还优先级是在股权之上的,这也会保护股东这部分的利益。

第二种办法是,尽快卖出存货。盘点一下你手上有多少存货,然后想办法尽快卖掉,换成现金。

我举个例子。假如你是一家饭店,手上大量的存货是新鲜食材,现在因为疫情,没人来饭店吃饭了,大量食材囤积在手上,怎么办?你发现周围的居民正好买不到蔬菜,那你就可以跟美团、饿了么这些外卖平台合作,把食材卖给他们。或者你可以把大量食材做成能够放得住的伴手礼,卖给用户,换成现金。

为了尽快卖掉存货,获得现金流,你可能需要牺牲一点利润,把存货打折出售。这样虽然利润表会很难看,但是你要知道,这个时候,救命最重要。

第三种办法是,向客户预收款。什么叫做向客户预收款?

我举个例子。假如你是做连锁火锅店的,现在因为疫情你无法营业了,你又急需现金流,这个时候,你可以向顾客卖储值卡。比如,一次性储值2000块,以后吃火锅可以打6折,这是平时不可能有的折扣。
打折销售,你未来会损失一些利润,但是短期之内,你可以通过预收款获得一些现金流来救命。

当然,能够这么做,首先你得是有公信力和信用的企业,比如海底捞。假如顾客都不信任你,根本就不可能给你存钱。

第四种办法是,提前收回应收款项。

应收款项,是未来某个时间点上你应该收到的款项。而你现在就急需现金,想要提前把款项收回来。但是,你没有办法要求别人提前还你,尤其在目前的情况下,各企业都面临着危机,别人家也没米下锅了,怎么办?

你可以借助三个金融工具。

第一个金融工具,叫做应收账款质押贷款。

应收账款质押贷款,就是把应收账款的收款权抵押给银行,做短期的贷款融资。日后你要按约定期限偿还贷款和利息。

第二个金融工具,叫做应收账款保理。

保理就是你把应收账款转让给银行或者保理公司,他们会根据风险,折掉一部分资金成本后,把剩下的资金先行给你。跟质押贷款不同,做了保理之后,应收账款的所有权就转让给了银行或者保理公司,到期由他们直接收回款项。

第三个金融工具,叫做应收票据贴现。

应收票据贴现,是你用未到期的应收票据来向银行融通资金,银行会按票据的应收金额,扣除一定期间的贴现利息后,将余额支付给你。
保理和贴现需要保理公司和银行的配合。

很多银行对贴现和保理的审核门槛较高,这就需要银行的监管机构下发一些政策,在特殊时期,放宽限制。

应收账款的质押贷款、应收票据贴现、和应收账款保理,这三种金融工具的目的,都是利用应收款项,在短期内快速获得现金流。

当然,你需要为此支付一定的资金成本。

除了利用金融工具,假如你的客户是国企,你可以密切关注国资委的政策。去年国资委就发过文,要求国企不要拖欠中小企业的应付账款。现在特殊时期,国资委有可能也会推出类似政策,帮助中小企业渡过难关。

第五种办法是,延期支付应付款项。

应付款项,是你在一定期限内,需要支付给别人的款项。比如应付账款、银行利息、房租、员工工资、社保费用等等。分析一下,这些应付款项,有哪些可以延迟支付?

目前很多城市都出台了一些政策,帮助中小企业共渡难关。比如,延期缴纳税款、减免中小企业房租、缓缴社会保险费、减轻企业用电用气负担、延期偿还信贷等等。相信很多省市可能都会陆续出台一些政策,你可以密切关注。

另外,在应付工资部分,如果一些员工家里有余粮,不着急用这些钱,你可以为他们制定一个方案:如果延期领取工资,你可以支付一定的利息,比如年化12%。这就相当于员工把工资放在你这里做理财了。

最后,是第六种办法,削减酌量性固定成本。

什么叫做酌量性固定成本?新产品开发费、营销费、广告费、职工培训费等等,这些你在年初就计划好的预算,叫做酌量性固定成本。在特殊时期,你可以适当削减这些费用,来获得更多现金流,帮助你度过短期危机。

寻求股东融资、尽快卖出存货、向客户预收款、提前收回应收款项、延期支付应付款项、削减酌量性固定成本,这是在短期之内,快速获得现金流的6种办法。

当然,你要知道,这些办法都是为了在短期内快速拿到现金,撑过未来没有收入的几个月。它们都是有代价的,要么需要牺牲利润,要么需要支付额外的资金成本。

但它们都是为了救命。先救命,把命救回来之后,再争取时间治病。

治病

保住了命,你要去寻找病因。

你要深入地思考,为什么一旦发生突发情况,你的企业就容易暴毙而亡?

为了避免下一次危机,你要把自己的现金流,长期稳定在能够支撑3-6个月。

这个时候,你就需要分析一下你的利润表,看看你有哪些收入,以及哪些成本。

想办法增加收入,并且减少成本,获得更多的利润。

怎么增加收入?

你需要创造更多价值,这是你企业的核心业务。

那怎么降低成本呢?

从财务的角度来看,有一个方法,叫做变固定成本为变动成本。

什么叫固定成本?

固定成本,除了上文提到的酌量性固定成本,还包括约束性固定成本。

约束性固定成本,是你为了维持企业运营,每个月都一定会花出去的成本。

比如房租、员工工资、固定资产折旧、贷款利息等等。

什么叫变动成本?

变动成本,是与你业务量成正比的成本,业务量越大,变动成本就会越高。

比如交易成本、销售佣金等等。

从财务上来看,如果一家公司的固定成本占比太高,那么他的风险就会很大。

就像在这次的疫情中,突然没有了收入,如果你的固定成本特别高,你就很难支撑太久。

所以,为了增强企业的抗风险能力,你可以变固定成本为变动成本。
具体怎么做呢?

你可以把一些业务外包。

我举个例子。

当京东这样的电商,开到七、八线城市的时候,需要考虑物流的问题。如果自建物流体系,就需要养一大批人员、仓库、车辆等等,这是固定成本。

但是如果把物流业务外包给其他快递公司,那么这部分的成本就变成了变动成本。具体作为固定成本,还是变动成本,这需要考虑生意的规模。

并不是说变动成本就一定更省钱,只是当你的业务量达不到的情况下,选择外包,变固定成本为变动成本,你的成本就会更低,抗风险能力也会更强。

对于制造业,在特殊时期,不一定每一个模具、零件都要自己建车间来生产,可以选择委外加工,甚至从外部采购,来把这些固定成本变为变动成本。

生意好的时候,大家对固定成本和变动成本不敏感,总觉得我能做的就自己做了,为什么要外包,让人家来赚我的钱呢?

但是一旦发生突发情况就会发现,如果什么都自己来做,固定成本占比太高,抗风险的能力也就越弱。

所以,从治病的角度来看,在特殊时期,我们可以通过变固定成本为变动成本,从而来降低成本、增加利润。

同时增强企业的抗风险能力,避免日后的财务危机。

治好病,才能防止以后病情恶化、暴毙而亡。

养生

强大的心肺功能、结实的肌肉,能让我们健康长寿。

那对于企业来说呢?

健康的资产配比,能让企业经营长久。

为了长期稳健发展,你需要分析一下你的资产负债表,看看你有多少股本积累,有多少负债。

尽量增加股本积累,减少负债。

曾经有人批评稻盛和夫说,你们公司股东资本占比太大了,为什么不用财务杠杆给股东产生更大收益呢?

稻盛和夫回答说,正因为这样,我们公司才度过了一次又一次财务危机。

任何时候都要维持健康的资产配比,给自己留有余量来应对日后的危机。

除了资本,一家公司还有一个非常重要的资产,那就是信用。

你的公司有信用吗?

在遇到危机时,有人会帮你吗?

健康的资产配比,和日复一日的信用累积,会让你成长为一个健康的巨人。

巨人过河,是不需要策略的,踏水而过。

巨人打架,是不需要策略的,直接碾压。

WWW.10000link.COM本文已标注来源和出处,版权归原作者所有,转载请联系原作者,如有侵权,请联系我们。文章来源于供应链finance智库

关注万联网公众号
上一篇:抗击疫情:商业银行贸易金融业务条线在行动
下一篇:金融纾困“受疫”,风控催收如何实施?
扫一扫

微信扫一扫

为你推送和解读最前沿
的供应链金融创投资讯

返回
顶部