“企业的基石假设是连续性，其焦点在于管理和延续；市场的基石假设是非连续性，其重点则是创新和破坏……资本市场已经反映了市场的指数，可以刺激新企业的创立，允许企业进行有效的运作。但是一旦企业失去创造绩效的能力，资本市场便迅速且不留情面地将其淘汰出局。当那些留存下来的企业本身已经丧失了能力，根本无法达到投资者期待获得的报酬水平时，资本市场对这些绩效拙劣企业的淘汰速度，比绩效杰出的企业要快得多。”

——《创造性破坏》作者福斯特

适逢“百年变局”，很多企业都面临转型之痛——传统业务如何突破，新的增量来自何方？本文结合本人最近几年探索以及相关领域大师的案例和经验 “拼盘”而成，相信对正在探寻“第二曲线”的企业一定会有所启发：（一）第二曲线启动时机；（二）第二曲线“切入点”；（三）第二曲线核心挑战；（四）第二曲线破局策略。

（一）启动时机：第一曲线破局点之后，极限点（失速点）之前

第二曲线启动需要大的资源的投入，并且市场需求尚待进一步验证……因此最佳启动时机是企业第一曲线已经突破“破局点”，有稳固的现金流保障，同时市场依然在增速发展期。

企业第二曲线必须在第一曲线达到“极限点”前突破“破局点”，因此识别“极限点”的能力价值千金。

关于企业“极限点”的甄别，以下三个指标很具参考性：

1、“单一要素10倍速变坏”。如果企业至关重要的某一单一要素出现了10倍速变坏的迹象，这就是企业即将到达极限点的一个信号，如1981年日本推出革命性的64K芯片，并以低成本和高可靠性迅速占领美国市场，英特尔公司的单个存储器价格在一年之内从28美元跌至6美元，其市场占有率也急剧下降。

2、“破坏性技术/模式出现，并找到适配的应用场景”。破坏性技术出现时往往具有两方面特征：a、相比成熟技术/产品，破坏性技术/产品一般更简单、更便宜、更可靠、更便捷；b、找到与之匹配的新兴市场，并突破“破局点”，如硬盘行业的几轮迭代。

3、在市场上占据绝对领先地位，似乎再也找不到对手了。当此局面出现时，也往往预示着极限点马上到来。如1997左右凭借经典的Windows95操作系统成败PC界的微软；并购了去哪儿，并且投资了艺龙、同程，2016年国内移动端市场份额超过70%的携程……

瑞.达利欧有个观点——“进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力”，当一个企业在细分市场处于垄断地位时，企业本身已经开始阻碍“进化”，此时往往会有“看不见的手”介入，这只手也许是破坏性技术、也许是颠覆式商业模式，也许是政府力量……

（二）“切入点”：创新技术/商业模式&把握大机遇

“第二曲线”源自哪里？或者说可以从哪些方面切入？

因为“强人”的主导/推动，从“第一曲线”中生长出来，这个是非典型“切入点”，不具“复制”性，故而不作为本文讨论重点，比如从阿里巴巴电商业务中长出来的蚂蚁金服和阿里云，从腾讯社交体系中长出来的微信，以及从美团团购中长出来的美团外卖，以及华为的智能手机业务等。

在产业内的创新技术/商业模式中挖掘，这类技术/模式通常具“更简单、更便宜、更可靠、更便捷”的势能/特征。其他企业的创新尝试或专业的风险投资机构也可以成为创新源——a、大公司或产业的顶级研究中心/科研院所，如贝尔实验室、微软研究院和中科院等的前沿技术研究；b、专业投早期项目的VC机构等，如字节跳动；c、供应链上下游客户业务方向的调整，以及创新产品的应用

乔布斯十分推崇西班牙画家巴勃罗.毕加索的一句话，并将其挂在嘴边“聪明的艺术家模仿皮毛，伟大的艺术家窃取灵魂”。乔布斯从施乐公司“偷走”了图形界面和鼠标应用，由此研发了新一代的麦金塔电脑，夯实了苹果公司当时的主航道。有趣的是，盖茨也认为图形界面代表未来的技术方向。他在承担苹果公司软件项目研发工作时，掌握了相关技术细节，并将这一技术应用在Windows操作系统中。

关于商业模式的创新领域，“创新理论之父”的熊彼特的一个观点极具借鉴价值——任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素，将这些旧要素进行重新组合，便可称之为创新。

电动车算是汽车行业一个极具创新的产品，目前也已经成为很多车企甚至其他行业的“第二曲线”目标，如小米科技等。电动车最早的玩家特斯拉“创新”开局的案例很具借鉴性。

马斯克拆解电动汽车电池
2008年，特斯拉早期研发的时候，最大问题是电池的成本问题。一辆电动车至少需要85千瓦·时的电池，当时的价格是600美元/(千瓦·时)，电池的成本将超过5万美元。如此高昂的电池成本，导致特斯拉第一款电动汽车Roadster的整体成本为12万美元，给特斯拉带来极大困惑。
马斯克是如何破解电池成本难题呢？
第一步：拆分电池材料。把电池拆分为碳、镍、铝等不同材料，马斯克发现，如果从伦敦金属交易所购买这些材料，仅需82美元/(千瓦·时)的成本。电池成本高，不是原材料，而是原材料的组合方式。
第二步：寻求新程序，将电池重新组合。马斯克与松下公司达成合作，采用18650钴酸锂电池的电池管理程序，重组特斯拉电动汽车的电池。
结果，储能电池的价格降到100美元/(千瓦·时)左右，为行业最低水平。

结构性大机遇。这类机遇分为几个类型，一种产业层面的，如三星手机退出中国时，空出来的高端机市场机会；淘宝和京东（拍拍）规范品类，清理低端客群时，被清理中小卖家新平台选择的机会，当然去年亚马逊封店风波触发的跨境机会等。当前这类的大机遇点有以下几个：a、碳排放博弈背景下的“新能源”领域的机遇；b、中美博弈背景下的“卡脖子”技术（如芯片等）和“国货替代”机会；还有一种是技术层面的，如5G、中国在全球地位等。

还有一种是国别层面的大机遇，与国家战略息息相关，在中国经济结构调整衍生出的系列机会“1+3+2”中挖掘：

“1”指以都市圈、城市群发展为龙头，为中国下一步的中高速高质量发展打开空间；

“2”指以数字经济和绿色发展为两翼，传统企业数字化转型升级、元宇宙、新能源/碳排放等是关键词；

“3”是指实体经济方面，补上我国经济循环过程中的三大新短板。一是基础产业效率不高，应对的方向“反垄断”；二是中等收入群体规模不大，未来10-15年中等收入群体目标是从4亿增加到8-9亿，这一目标实现过程中的举措以及这一目标达成后“红利”值得重点关注；三是基础研发能力不强，基础研究和源头创新是内循环中的“卡脖子”环节，补上这个短板后应对外部“卡脖子”问题也就迎刃而解。

乔布斯：“我在等待下一个大机遇”

1995年，微软发布了经典的Windows95操作系统。此后，苹果公司的业绩急转直下。1996年2月5日，美国《商业周刊》将苹果公司的商标作为该期杂志的封面，并为此配上了一句旁白：“美国偶像的陨落。”1997年9月，距离苹果公司几乎破产只有连个月的时间。在此危急关头，此前被排挤出局的乔布斯王者归来，临时担任苹果公司的CEO。在不到1年时间里，乔布斯通过一连串令人眼花缭乱的“组合拳”，让苹果公司的情况彻底改观，将其从破产的边缘中拉了回来。
1998年夏季，鲁梅尔特对乔布斯进行了一次采访。鲁梅尔特说：“史蒂夫，这次苹果绝地逢生给人留下了深刻印象。但是，根据我们对计算机行业的了解，苹果无法真正地突破这种微利模式。网络效应太强了，Windows和英特尔的标杆地位根本无法撼动。那么，你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”
乔布斯没有反驳鲁梅尔特的论据，但也没有认同，只是只是淡然一笑：“我在等待下一个大机遇。”后面的故事大家就不陌生了，乔布斯等来了移动互联网……

（三）核心挑战：企业文化&客户&项目负责人选

1、企业文化是企业寻求“第二曲线”过程中最大的挑战

企业文化是“第二曲线”的最大挑战，有很多人并未意识到这一点。有些人意识到了，但对为何企业文化会成为“第二曲线”的制约并不能说得很清楚，下面通过几个小段子帮助大家理解。

职能部门政治安全诉求。原通用电气公司全球创新总监史蒂芬.利里果，在通用内部领导Fastworks项目，应对最棘手的企业创新这一挑战，他的一段话很具启发性——“……假如你没有意识到你的敌人就是企业文化，那么你必败无疑。你必须进行自上而下的推动。在公司顶层寻求的不仅仅是资助，还有认同和理解。我们曾经对公司高管们进行精益创业方面原则的训练，并且告诉他们‘你们必须知道如何做这件事，因为如果你们不改变自己的行为观念，我们就会完蛋。’而另一方面则要赋予团队工具和培训。他们可能会说‘我想成为一名创业者，但是其他职能部门的扼制让我感到窒息。财务部门说我必须证明我的创意的财务汇报合理，法务部门说这风险太高，合规部门说监管人员对此会有疑问’”

员工职业发展的诉求。每一种创新都是艰难的。当项目实施机构内的大多数人员都在不间断询问为什么要开展这个项目时，实施创新项目的难度又将被无限扩大。在大多数企业，如果管理者在大获成功的项目中扮演了很关键支持角色，他们的职业地位将获得很大的提升；反之，如果他们做出了错误的判断，或者很不幸地支持了以失败告终的项目，他们的职业地位可能将因此与成功渐行渐远，因此只有那些能够满足重要客户的需求，能对机构的盈利和增长产生有利影响，而且能够提高参与其中的有能力员工的职业发展前景的项目，才能得到机构内工作人员的理解和支持。当一个项目不具备这些特点时，管理者就需要花费很长的时间和巨大的精力来解释为什么该项目需要这些资源，因此他们也无法有效地管理这一项目。在这种情况下，最优秀的员工一般都不希望与这种项目发生关系。当情况恶化时，被认为无关紧要的项目也将首先被取消或推迟。

维持企业增长率的诉求。当一家市值4000万美元的企业如果需要达到20%的增长率才能实现盈利，以维持股价和企业活力，那它就需要在第一年增加800万美元的收入，第二年增加960万美元的收入。一家市值4亿美元的企业要实现20%的增长率，就需要在第一年增加8000万美元的收入，第二年增加9600万美元的收入。一家市值40亿美元的企业要实现20%的增长率，就需要在第一年增加8亿美元的收入，在第二年增加9.6亿美元的收入，以此类推。

对于对“第二曲线”创新给予厚望的大企业而言，这个问题尤为棘手。“第二曲线”面临新市场开拓，没有任何一个新市场的规模能达到8亿美元。但对于新兴企业来说，正式因为新兴市场规模较小，也就是在它对希望大幅提高收入水平的大型企业最不具有吸引力的时候。

用于提高企业执行力的政策和措施，会成为创新的障碍和对立面。硅谷创业界很有影响力的人物，8家创业公司的创始人Steve Blank的一句话一针见血地指出了对企业文化对“第二曲线”的阻碍的深层原因—— “创业公司是一种暂时性的组织，存在的目的是寻找“可重复”且”可规模化”的商业模式。这样说来，公司就是一个永久的组织，存在目的是执行“可重复”且“可规模化”的商业模式。一旦你明白，现有公司的目的是“执行”，那么你就会明白为什么他们会难于进行长期的打破常规的创新。”

一旦确立了商业模式，公司就会围绕该商业模式制定公司的终极目标，并努力以最有效的方法来实现这个目标。所以公司会采用一个系统化的执行流程，各个不同的部门，包括财务、人力资源、法律部门和业务单位都会制定KPI、流程、措施和目标来衡量、控制和运营，以保证实现公司的终极目标。通俗一点讲，公司所有的KPI和流程是服务“第一曲线”的，这些政策和措施很多时候与“第二曲线”的创新目标是格格不入的。

2、既有客户是企业寻求“第二曲线”过程中的隐性挑战

先分享历史学家尤瓦尔.赫拉利在《人类简史：从动物到上帝》一书中，记录了这样一个故事：从进化的角度看，小麦是地球上最成功的的植物。小麦的秘诀就在于操纵智人为其所用。从种植小麦开始，人类从早到晚只忙这件事就已经焦头烂额。小麦不喜欢石头，人类就知得把田地里的石头捡干净搬出去，让自己腰酸背痛；小麦不喜欢与其他植物分享水和养分，人类就要除草；小麦渴了，人类就要为它浇灌；而人类的身份适合爬果树、追瞪羚，并不适应田间劳作，因此在人类的身上出现了椎间盘突出、关节炎和疝气等疾病。
为了收割自己辛勤耕种的小麦，人类就必须驻扎下来，形成永久的村落，随之人口迅速增长，更加依赖小麦这种食物。从此，人类再也离不开小麦，再也不可能从农业生活退回到采集生活，与其说人类征服了小麦，不如说小麦奴役了人类。

将尤瓦尔.赫拉利的观点套用在商业领域，便能得到一个结论：“与其说我们拥有客户，不如说我们被客户拥有”。成功企业大多以客户为中心，其以客户为导向的资源分配和决策流程，在决定企业投资方向方面所发挥的作用要远远高于管理者的决策，这一点可能连很多管理者自身都没有意识到。

“第二曲线”的产品所面临的场景和客户群体很多时候与“第一曲线”的客户并不匹配/一致，当你去向“第一曲线”的客户调研“第二曲线”项下产品的市场需求时，往往得不到正面的反馈，进而想获得企业内部进一步的资源支持也就难上加难，硬盘行业的几轮迭代就是这一观点的很好例证。

3、项目负责人人选的选择也能影响“第二曲线”成败

集团企业“第二曲线”项目负责人选择面临一大窘境——内部的职业经理人很多不具备“创业”特质，“第二曲线”的探索如同暗夜行陌路，很考验一号位人选的格局和魄力，以及抗压力好破局能力；外来具有创业特质的候选人又不熟悉既有组织，项目运营后续资源拉通方面会面临很大挑战，而内部元老和外来和尚的组合往往又会卷入权力博弈的内耗。

（四）破局策略：CEO的支持及节奏把控or独立组织+资本

1、内部成长：CEO的绝对支持以及节奏的合理控制

《创新者窘境》一文中有一个观点：“……我们从来没有发现哪一家企业能够在没有首席执行官参与的情况下，成功应对颠覆其主流价值观的变革。其原因正是在于流程和价值观的力量，尤其是常规资源分配流程的运行逻辑。只有首席执行官能保证新机构顺利得到其所需要的资源，并不受干扰地创建适合应对新挑战的流程和价值观。如果CEO仅仅把成立分支机构视为一种摆脱破坏性创新威胁的工具，那么几乎可以肯定的是，等待他的将是失败的命运。”

“第二曲线”最大挑战是企业文化，只有企业CEO有可能打破这一僵局，因此CEO的认可与支持是成败的关键，如阿里云的成功、华为手机的破局等。“第二曲线”承载着企业下一阶段发展延续的使命，如果企业仅仅以测试的心态的推进，成功概率小。。

另外，控制好项目推进节奏也异常关键，通常CEO的“耐心”在2-6个月，如果在这个时间段项目没有突破“阈值”，那么失去CEO支持的概率就会大增。

新项目要尽量以最小的成本最快的时间完成闭环验证，如能在较小规模实现盈利至关重要。因为被认为具有盈利能力并获得成功的组织和项目，能够提升决策人的信心，进而获得母公司更多的资源和人力支持。

业务模式的验证未必需要花很多的钱。有一个例子印象深刻，亚马逊封店风波让很多人看到了跨境电商上的机会，有一个东南亚跨境电商资深从业者很想抓住这波机会做个电商平台承接被亚马逊清理的店家资源，但其手中资金有限，仅仅做个APP都是捉襟见肘，恰逢此时家里亲人生病需要一大笔钱治疗，此时此创业者异常煎熬。

一个偶然的机会，此创业者得到高人指点，拨云见日——“跨境电商最关键的不是APP，而是需求验证，跨境电商业务最关键的是选品和客户，你手头的供应链资源是否是目标市场客户所需要，目标市场的目标客户能否助力‘绑定’供应链资源？”后来此创业者通过微信群快速完成需求验证，而已经被市场验证了的需求融资也水到渠成……

再有就是美团酒旅业务起步时仅仅“三个产品经理+两个实习生”，2013年以电话营销方式低成本在丽江跑通业务逻辑；2014年酒旅事业部成立，组建自己的供应链团队，按照酒店的业务特性来拓展货源，做自己的产品和具体的运营；2015年在线定酒店的系统才建成……到了2017年已经逆袭了与携程的战斗。（详细“水手说”微信公众号《复盘：美团酒店的破局》）

最后，一定要在企业“第一曲线”达到“极限点”前启动“第二曲线”项目，否则即使是CEO主导，成功概率依然不大。

2、隔离发展：独立组织+资本助力

为了有效规避“第二曲线”面临的几项挑战，还可以在组织层面进行突破，典型的做法——成立独立组织，以及收购匹配标的。

所谓独立组织，是指拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式，并不一定要在不同的地点办公，也不一定是独立的股权公司。最重要的一点是，原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。

案例：亚马逊进军电子书市场
贝索斯抽调亚马逊的10位高管之一的凯赛尔负责Kindle项目，为了确保项目的效果，2004年贝索斯解除了凯赛尔在亚马逊线上图书部门的管理职务，让他在加利福尼亚州的硅谷建立了一个子公司，远离亚马逊位于西雅图的总部，并从硬件部门中抽调精兵强将，重新组织了一个团队，命名为“Amazon Lab 126”。
“Amazon Lab 126”和Kindle项目，不但在资源、团队、地理位置等方面与亚马逊原有的组织相隔离，甚至连项目本身都处于严格保密之中。在2006年的一次亚马逊全体员工大会上，有位女员工站起来问贝索斯：“你能告诉我们‘Amazon Lab 126’是什么嘛？”贝索斯粗略地回答道：“它是加利福尼亚北部的一个研发中心，请继续下一个问题”

战略投资与“第二曲线”相匹配的创业公司，利用集团资源赋能项目发展，分阶段收购股份。采用此策略有一个需要特别注意的点——千万不要试图将被投项目整合进母公司！一旦合并，创业公司也会受制于母公司的企业文化。

最后，企业在探寻“第二曲线”战略时资本可以扮演很重要的角色。风险投资机构的“识别功能”（敏感地发现新技术的潜在价值，准确嗅觉市场机会所在，把技术信号转化为经济信号），融资背书功能，股权结构优化和好的制度安排功能，尤其是优质“企业家”型人才的甄选和储备等方面能对集团企业“第二曲线”探索起到非常积极的作用，资金的作用反而没有那么大。

本文重要参考资料：
《第二曲线创新》，李善文
《创新者的窘境》，克莱顿.克里斯坦森
《精益创业》打造大公司的创新殖民地，特雷弗.欧文斯；奥比.费尔南德斯
《战略新倍增》，刘世锦主编
《梁宁：美团的破局与开局》，得到APP
《刘鹤：我呼吁大家重新认识新经济》
……

作者简介：刘海明（水手），曾任职顺丰集团战略部、中科招商、罗兰贝格等，最近5-8年间致力于企业转型领域的项目投资、模式探索和创业实践，投资过集团企业孵化的公司，也在集团企业内部孵化过公司，更多互动欢迎关注个人公众号（水手说）