白皮书案例精选丨徐工集团:装备制造企业以生态化运营为导向的供应链创新管理

万联网 , 万联网 , 2020-02-01 , 浏览:1

万联导读:


2019年10月,江苏省商务厅召开了“全省供应链创新与应用工作推进会”,并在会上发布了《江苏省供应链创新与应用白皮书2019》,以此来促进全省供应链创新与应用的高效发展。


据万联网了解,江苏省商务厅发布的这部白皮书,是全国首个由省级主管单位发布的具备供应链发展指导意见的行业白皮书。该白皮书涵盖了供应链创新与应用在农业、制造业、流通业、金融、绿色供应链、全球供应链等多领域的理论指导和实践经验,是一部具有广泛代表性的行业白皮书(拓展阅读:江苏首部供应链创新与应用白皮书发布 高质量经济增长模式再现产业级“参考书”)。


此外,这部白皮书还重点列举了江苏各行业在供应链创新与应用领域的典型企业,以这些企业在供应链领域的发展模式和技术创新,来为其他供应链企业做示范效应与经验借鉴。经与江苏省商务厅沟通,万联网将部分企业案例分享于此,望给业内人士带来一些思考和启发。


重要提示:部分内容略有删减,完整版见《江苏省供应链创新与应用白皮书2019》


徐工集团:装备制造企业以生态化运营为导向的供应链创新管理


一、企业介绍


徐工集团成立于1943年,始终保持中国工程机械行业排头兵地位,是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团,目前位居世界工程机械行业第6位。


二、市场分析


(一)装备制造业供应链创新发展新趋势


继“中国制造2025”发展战略的实施,大型装备制造行业面临新的挑战:主要依靠资源要素投入、规模扩张的粗放发展模式难以为继,调整结构、转型升级、提质增效刻不容缓。整个行业呈现出专注于品质、品牌、服务、市场的同时,更加注重可持续的发展方式转变,更加追求中高端的发展定位。


装备制造业的市场竞争早已演变成供应链之间的竞争,企业要保持竞争优势,势必要重塑供应链运作模式,对整个链条各个环节进行整合。


(二)装备制造业供应链发展面临的主要问题


装备制造业在经历了规模快速扩张之后,由于供应链管理能力成长不足,在产业转型升级过程中,面临着非常大的困难:上游供应体系庞大,供方管控力度低、绩效水平差;中游计划管理薄弱,库存高涨、周转率低;下游需求管理不健全,产品、组织、流程复杂度高。


(三)徐工供应链建设面临的难点


随着徐工集团全球化发展的步伐不断加快,支撑徐工全球研发、生产、服务的供应链体系建设初具规模,为支撑徐工集团“珠峰登顶”战略目标与产业链全面转型发展的实现,徐工将继续深化全球一体化供应链建设。


三、解决方案


徐工供应链平台以推进装备制造企业实现转型发展为导向,建设具有徐工特色的供应链管理体系,通过模式创新推动供应链伙伴的协同发展,通过信息技术的融合应用来打通供应链的信息协同。


(一)构建全球供应链网络布局


以国内采购中心为全球化采购大本营,通过欧洲采购中心实现高端零部件欧洲直采模式,依托这两大采购中心,建设徐工全球采购网络,为徐工实现全球采购资源的最佳配置。


(二)打造专业供应链运作模式


目前已形成前端战略采购模式、中端智能制造协同模式、后端跨界融合无车承运模式,并在此三大模式的基础上开始试点构建采购物流一体化新模式。


1、战略采购


实施矩阵式品类管理,深化实施战略采购;创新供应商分类管理,对供应商进行两个层级的细分,搭建供应商W-SRM分类管理体系,区分七种合作模式,有针对性地推动战略采购策略实施;构建轮式风险评估模型,输出供应商风险指数,强化风险管控;改善供应商准入机制,搭建质量预防体系,推进“共享共赢”的新型供应链关系,逐年提升联盟型、伙伴型供应商比例,培育与徐工战略匹配的忠诚专业供应商队伍。

 

2、两级式生产物流运作体系


生产物流业务板块的全面建设,是构建全球一体化供应链平台、实现徐工制造“2025战略”的重大支撑,承载着助力徐工集团稳步发展的重大战略使命。


创新地打造“总部物流中心集成仓储+厂内配送供线”的两级式生产物流运作体系。

 

以生产物流管理系统(WMS)为支撑,通过SRM、PLMS、SAP、MES系统间的深度无缝对接,形成数据联动,规避了各环节的信息孤岛,实现了供应链前端物流、仓储、配送一体化运作。徐工智联集配中心内已经全面实现了仓储管理与物流管理的“条码化”、“移动化”、“无纸化”和“可视化”,实现了仓储收货、拣货、配送、过账全流程信息协同与业务协同,信息传递效率提升200%,运作效率提升30%。


3、无车承运


针对成品、零部件运输业务,供应链平台搭建了智慧物流信息平台(ITMS),“线上平台+线下实体”相结合,打造“平台化”运营的供应链终端物流模式,整合货源、车源,帮助客户实现供应链终端物流的有效管控。通过在线下单、在线抢单竞价、安排运力、运输过程跟踪、电子签收、线上回单审核等功能,对内可以支撑集团整机运输业务、零部件、备件运输业务的高质量闭环管理;对外可以进行社会化输出,在保障基础业务的同时积极拓展外部业务,在经过多次调研与业务洽谈,承接了江浙鲁等地区制造型企业的外向运输业务,并完成与平台的对接,助推徐工智联由企业物流向物流企业的转变。


4、采购物流一体化协同


采购物流一体化的核心是订单全生命周期管理,通过打破原有思维定式,重塑组织机构及业务流程,将驻厂采购部职能向两端转移,一端前移至供应商管理端,深化管理,促进物料配套及时率和交验合格率提升;另一端下沉至物流管理端,拓展采购订单跟踪及实现物流预警职能。形成全新的供应商交期管理模式,消除采购与物流部分工作重叠的问题,提升供应链效率。


(三)带动产业上下游发展提升


徐工的供应链建设,不仅支撑着自身业务的全球化拓展,同时也带动产业链上下游企业转型升级。


1、绿色供方结构优化


在供应商管理方面,摒弃以往仅仅以质量、成本、交期、服务方面评价供应商的观念,增加对供应商环境方面的要求,督促其自主开展绿色采购。作为“中国绿色供应链联盟”首批会员单位,以市场机制倒逼推动供应商绿色发展。


2、通过集成提升与创新,促进产业链共同提升管理水平、生产水平及技术水平,联合供应商开展精益化成本分析,针对传动类、液压类等十几种关键品类典型物料,为40余家供应商搭建了采购件成本分析模型,优化成本控制;根据供应商特性,实施多元化质量帮扶提升,对供应商产品制造过程中的生产工艺、方法、设备、工具以及质量管理等方面进行改善和优化;开展核心零部件国产化创新替代,其中液压类、传动类、钢材、油品等主要核心品类国产化替代成果显著,带动上游产业技术升级创新。


3、积极探索供应链金融业务


通过与徐工财务公司合作,共同推动上游供应商融资业务,根据业务需要在财务公司滚动形成供应商融资池,为供应商拓宽融资渠道,提升供应商资源保障能力,降低供应商融资成本,实现公司集中管控效益,增强供应商与徐工的合作信心。


四、建设“智+”信息化平台


通过打造SRM供应商关系管理系统、PLMS生产物流管理系统、ITMS智慧物流信息平台、全球零部件采购物流系统、采购件成本智能核算系统、一采通徐工集团电子采购系统,构建了成套化信息系统,实现供应链协同可视。


(一)供应链效率明显增强


通过深度挖掘供应链潜能,动态智能跟踪供应链条的运营,实现管理效率提升。


(二)供应链降本效果显著


在全球采购环节,通过两大采购中心的运营,强化供应商管理,近五年累计实现采购降本5.99亿元人民币;在成品物流环节,通过“平台化”运营集成整合货源、车源,为客户创造了约3000万/年的运输降本,同时帮助客户实现供应链终端的有效管控;通过智能供应链系统的推广应用,供应链一体化运营成本可降低约18%。


(三)促进上下游企业共同提升


通过信息化手段把模块化作业的采购、物流、生产、营销等环节一一打通,促进上下游企业高度协同与提升。


五、经验总结


一是通过供应链各主体协同运作、资源整合,降低供应链运营成本,提高物流配送效率与综合服务能力,实现物流、信息流、商流、资金流的融合与统一,支撑徐工集团向服务型制造企业转型升级。


二是聚焦业务模式变革、技术研发、管理创新等多个方面,推动供应链协同化、服务化、体系化建设,实现上下游企业间、信息系统间的紧密协同和无缝集成。


三是利用“线上平台+线下实体”相结合的供应链运营模式,通过物联网、移动互联网、云计算、大数据等信息技术应用,聚焦跨界产业链,打造集全球战略采购、物流集成服务于一体的平台化、多元化、一站式供应链服务能力,带动产业转型发展。


来源:万联网


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