赵先德：双循环格局下的供应链创新与发展（连载三）

中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授赵先德在论坛现场发表主题演讲

在近日，由中欧-普洛斯供应链与服务创新中心主办的“第四届战略供应链思想领袖论坛”在厦门举行。万联网第一时间做了论坛报道，详情请点击查看：“推广供应链创新与发展，第四届战略供应链思想领袖论坛成功举办”。中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授、京东运营及供应链管理学教席教授、中欧-普洛斯供应链与服务创新中心主任赵先德教授在此次论坛上，发表了题为“双循环格局下的供应链创新与发展”的演讲，赵教授通过案例结合理论的方式，深度剖析了供应链的创新与发展。

相关内容：我们会做持续的连载。近日，万联网分享了连载一“赵先德：双循环格局下的供应链创新与发展（连载一）”和连载二：“赵先德：双循环格局下的供应链创新与发展（连载二）”，今天我们分享的是赵先德：双循环格局下的供应链创新与发展（连载三）：

供应链+生态圈打造供应链发展新模式

除了这些电商平台在做文章之外，像尚品宅配等制造端的企业同样具有PDA的供应链思维，更好满足了国内个性化的定制需求。尚品宅配创始人最初的核心能力是设计软件，一开始尝试的方式是前端与客户互动，后盾外包生产定制化的产品，但是这些代工厂往往数字化能力较弱，为了能够做端到端的整合，尚品宅配开始自建工厂，把不同环节上的自动化生产设备打通，最后形成了前端的家居智能交互设计系统、iScan家居扫描体验等系统，后端基于二维码的过程控制系统、电子开料锯、CNC数控加工中心设备的信息化改造等，以及连接前后端的自动化智能审单、拆单、排产系统，3D虚拟制造、虚拟纠错、虚拟装配技术等。生产前端与客户互动的设计系统，后端的生产系统以及中端的数字化的传递信息传输系统，这样就形成了完整的数字化体系。同时尚品宅配也在规划和实施家居设计开放平台、家居产品电子商务平台等“供应链+生态圈”模式，更好满足用户多方面的个性化需求。

这种趋势的进一步发展就是C2M。C2M的核心是基于数字化技术，使终端用户和上游的制造商直接连接，制造商可以根据消费者的需求来组织生产。在这个过程中，除了需要品牌商、厂商了解客户差异化的需求，还要具有敏捷型、“小单快反”的柔性供应链系统，这对大多数制造型企业来说具有很大的挑战，但同时也蕴含转型升级的机遇。

为了能够帮助这些企业发展，京东、阿里等电商平台也加入其中，发展出了四种主要的C2M合作模式：第一种模式是M端主导的智能制造模式；第二种模式是以电商主导的白牌加低价模式；第三种模式是电商主导的品质+自有品牌模式；第四种模式是电商+品牌商的协同创新模式。我在这里以京东为例，重点讲电商+品牌商的协同创新。为了做这种模式，京东建立了有C2M赋能的新品开发流程，通过平台大数据，基于品牌商感兴趣的品类来做反向定制报告，对消费者需求相关的指标进行详细的分析。这些信息和数据可以提供品牌商去做更有针对性的研发。此外，京东JC2M平台还可以为品牌商提供仿真试投服务，在新品上市前进一步把握消费者的购买意愿。新品上市后，京东还可以基于数字营销能力帮助品牌商做精准的营销，同时京东物流又可以帮助你做库存和物流供应链的服务。这样一种多环节合作的模式，让其中的参与者能够补充在供应链方面的不足，一起协同创新。C2M的核心，在我看来是消费互联网和产业互联网的融合：基于数字化技术实现终端用户和上游制造商的直连，通过消费互联网来触达用户，获取和交付需求，通过产业互联网来组织以需定产的整个过程。

除C2M外，现在很多供应链企业发展出了另外一种新的商业模式：供应链即服务，也就是将积累的供应链能力进行商品化，对外进行赋能。想要达到这样的模式，首先要掌握供应链流程，知道供应链应该怎么管理。同时要研究如何利用技术工具对供应链不同环节进行整合、数字化、自动化、智能化。还要了解如何通过平台架构的设计让更多的人能够进入平台，参与供应链，在供应链不同的环节做了数字化之后，就会累积较多的数据和经验，从而有条件通过分析来优化流程和决策，最终可以帮助解决供应链中更多协同和优化的问题。

那么，“当我离开了我的主业之后，在其他生态圈里做供应链时，可能我就不是主导型的企业了，海尔在这方面是一个典型的例子。”海尔过去这些年从一开始的大规模生产、大规模定制到后来的供应链+生态圈，经历了四个阶段的过程。在第四个阶段打造生态圈时，一定要具备供应链的逻辑。比如在家电主业，海尔通过平台一方面整合了外部设计师，另外一方面整合的终端用户，用户可以参与设计，外部的技术专家、方案提供者也可以和我的设计师合作，共同通过这样一个开放创新的平台来设计新的产品。

设计完成之后，还要整合生产资源模块，这些都可以通过平台来完成，并且硬件提供商、软件开发者、解决方案提供商也可以在这个平台上提供他们的资源和能力。另外一块是物流与服务管理模块，有渠道、物流配送服务提供商，也有售后安装的服务商。我利用这些平台组织不同的企业，以一定合作机制通过数字化系统和手段来形成供应链。

在家电主业外，实际上这套能力体系可以帮助海尔灵活组织和管理更多行业的供应链，在新的需求出现时能够灵活配置不同环节的资源来予以满足。例如疫情之前海尔并没有医疗供应，但是在疫情之后开始做防疫物资的产业链，从预防、识别、检测等方面开始提供服务。在这个过程中，往往利用我的平台去整合不同的参与者，这些不同的参与者他们有资源和能力，以一定的合作模式，利用我的系统把它组织成供应链。例如有一个移动防疫制造商在疫情中发现这种隔离方仓很短缺，那么研发制造完成后，不仅可以送给医院，而且国内外的客户都可以购买，随后他把这个想法告诉海尔一个合作者，海尔的合作者把这个需求放到平台上，通过这个平台两天时间就找到了多个合作者，这些不同的合作方基于自己的资源和能力，三天时间就设计出了样板，之后又整合了不同供应商、制造商开始量产，同时又跟国家合作，制定标准。这样的供应链就是可再生供应链，并且这种供应链的组织方式是自驱动型的供应链平台模式。

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拓展阅读：赵先德：双循环格局下的供应链创新与发展（连载一）

                赵先德：双循环格局下的供应链创新与发展（连载二）