面对强势的海外大供应商，怎样才能不用装“孙子”？

海外供应商是知识、资金密集型公司，规模大、或多或少具有一定的垄断性，在蓝海或蓝海边缘遨游。相反，国内公司作为世界工厂，做的大多是劳动密集型或低附加值业务，不但要面对国内同行的自杀式竞争，还得面对周边同样低成本国家和地区的虎视眈眈，在红海里求生存。客户方面的压力、同行竞争、关键是海外供应商“不听话”使国内公司多面受敌。

身在红海的国内公司，习惯了管理同样身在红海的国内供应商，但是要对付在蓝海或蓝海边缘的海外供应商时应该怎么办？

对策1：区别对待

很多对境内供应商适用的做法和策略不一定适合于海外供应商。当然，海外供应商能提供的产品和服务往往是境内供应商没法做到的。更换供应商的念头最好还是不要有，千万不能作为供应商关系的出发点，尤其是对那些拿供应商来威胁的采购们。但事实上，一方面你没有多少选择，另一方面更换供应商耗时耗力，往往是“杀敌一万，自损八千”，而且等不到新供应商到位，你已经得到别处高就去了。

既然换不掉，就得想办法管理。采用供应商分类策略，把供应商分为战略供应商、优选供应商、身份未定、消极淘汰和积极淘汰供应商等不同类别以区别对待。例如与战略供应商制定技术、新产品开发蓝图，确保双方的发展战略一致。对于消极淘汰的供应商则不给任何新生意，但也不移走既有的生意。对积极淘汰的供应商则快到斩乱麻，主动移走现有生意等。

现实是很多公司要么疲于奔命，无暇制订供应商分类策略，要么是一朝天子一朝臣，供应商分类随采购人员的变化和喜好而变；要么就根本没有区别对待的概念，供应商由工程部、产品开发部选定，采购部门只不过是围绕订单转。没有分类，供应商策略上往往病急乱用药。例如花太多精力来淘汰战略供应商，而不是从战略层面来改善关系，协调双方目标。

对策2：客户总是客户

面对海外战略供应商，采购方自然是做不了爷爷的，但也用不着自认孙子。看上去这些寡头么占尽优势，要技术有技术，要资金有资金，全球经营，店大欺客。其实也未必，市场那只无形的手还在起作用，把一切安排得井井有条。作为采购方，你的选择就那么几家，但作为供应商，他们的选择面往往也很窄。例如，飞机制造业的大客户也就那么几家。而且寡头也并不意味着没有竞争对手，就看你如何利用这有限的竞争因素了。

再拿店大欺客来说，跨国公司很大，但跟你打交道的分部却未必，至少对相关的销售人员来说是很重要。作为采购方一定要看到这些自己能影响的因素，充分利用这些因素来影响供应商的决策，而不是被表面现象吓到。

简言之，作为采购方不要滥用作为客户的权利，但也不要无视作为客户的优势。客户永远是客户，战略和时机得当，客户总能有所为。

对策3：人才先行

对于海外供应商管理来说，外语能力、商务能力、工程背景都同样重要。但是在国内拥有这些背景的人都被三资企业吸纳，其他企业要想分一杯羹就要下大投资才行。值得欣喜的是越来越多的年轻有为者留学海外，专修供应链管理，学成后大都留在海外大型企业接受先进管理理念，几年实践下来大都成为业务骨干，是国内企业中高层经理的人才库。

还有就是整个采购部门的资质。采购在很多公司历来都是围绕订单运作，谈价钱、下单、跟单、催单、收货、付款(小采购)。寡头型的海外供应商管理要求采购处理更多战略层的实务，围绕供应商关系运作（大采购）。半辈子围绕订单转的人，一下子很难从小采购变向大采购，需要依靠职业再培训。纵观美国一些成功转型的公司，系统的职业再培训功不可没。

如今国内的供应链管理行业已初具规模，公司只有培养人才、保留人才、方可从量变到质变，实现从小采购向大采购的转变，搭建高效、通畅的全球供应链，从而完成从红海到蓝海的过度。海外供应链、供应商的管理，其实折射的是公司的整理管理水平。

■ 整理 | 万联供应链金融学院

■ 来源 | 《采购与供应链管理》 刘宝红著，如需转载，请注明次来源。

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