赵先德：新发展格局下的供应链创新思考

“新发展格局下的供应链创新高峰论坛暨示范创建培训”现场

2021年6月19日，由江苏省商务厅、江苏省工业和信息化厅、江苏省住房和城乡建设厅、江苏省地方金融监督管理局、中国人民银行南京分行指导，江苏省现代供应链协会主办，万联网协办，中国交通银行、南京银行、企汇安、易流科技、深度票据网、盛业资本、合合信息、洋河股份、六步山蓝莓、卫岗乳业作为合作伙伴的“新发展格局下的供应链创新高峰论坛暨示范创建培训”在南京成功召开。本次论坛作为全国第一批全国供应链创新与应用示范城市和示范企业公示后、首场聚焦供应链创新的高峰论坛，备受市场关注。 

论坛聚焦“聚力新发展格局构建 培育供应链产业链新竞争优势”主题，邀请了全国供应链产业链领域相关顶级专家、知名企业家500+位大咖合作论道，各方精英汇聚一堂，为我国的供应链创新共谋良策！

在论坛现场，中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授赵先德，进行了主题为“新发展格局下的供应链创新思考”的精彩分享。 

他认为，中国企业在供应链发展上，可以分成四个发展阶段：第一阶段，中国的企业有相当一部分供应链还是处于被动和支持型供应链，供应链基本上在这个阶段不是参与战略制定，只被动地执行公司所制定的战略，帮助梳理企业内外部的一些流程，一些关系，努力地降低成本，避免质量和交货的问题。第二阶段，从原来的大规模生产转化成大规模定制，把供应链打造成两部分，一部分能做定制，满足差异化需求，同时通过模块化设计、模块化流程以及模块化采购，还能够把差异化的产品背后的一些标准的模块用标准的流程生产出来。这样使得一方面能够有定制化，另外一方面还有标准化，通过标准化来提高规模效益，降低成本，同时满足不同客户的需求。第三阶段，越来越多的企业开始向数字化方向转型，供应链开始从基于不同的顾客需求打造主动和细分型的供应链，要逐渐地转化成智慧和体验型供应链。第四阶段，供应链+生态圈，打造平台生态圈，在平台生态圈里面通过不同组织的合作共赢的生态来提高竞争优势。

*以下内容依据现场速记整理而成，未经嘉宾审阅，仅供参考学习：

                                    中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授 赵先德

赵先德：主办方给我出的这个题目比较大，30分钟可能讲不完。

确实最近几年，我对于中国企业在供应链不同环节的创新有一些研究，今天就此机会跟大家分享一下国内外供应链管理的一些发展阶段、趋势。在这些案例的背后有好多规律，跟大家分享一下我的一些思考。

首先，根据过去几年我们的案例研究，我发现中国企业在供应链发展上，可以分成四个发展阶段。在这四个阶段进阶过程中，供应链能力在提高。首先我讲一下在新的发展格局下，供应链能力需求是什么，再用一些比较典型的案例讲一下这些能力具体怎么样建立，在这些案例的背后有哪些供应链的发展趋势，最后做一些总结与展望。

我国企业供应链的四个发展阶段及新发展格局下的供应链能力需求

首先，在工业化时代，“供应链”在企业竞争当中并不扮演很重要的角色，处于一种被动的地位，这种认识对于企业竞争力建设是没有好处的。

在第一阶段，我们发现中国的供应链是被动和支持型的供应链。特别是在中国改革开放初期，大部分行业是供不应求的，所以往往需求比较单一，企业可以用标准化的产品来满足需求。供应链管理团队基本上在这个阶段并不参与战略制定，只被动地执行公司所制定的战略，所以此阶段供应链管理的人基本上不属于高层的决策者。他们在做供应链管理工作的时候，基本上只是帮助梳理企业内外部的一些流程，一些关系，努力地降低成本，避免质量和交货的问题。往往企业在这一阶段开始建立一些标准化的流程，做大规模的高效型的生产，主要目标是以降低成本为目标，质量也重要，但是只要能够满足某些质量的要求就够了。

从供应链里面技术使用角度，我们发现传统的信息化只是把不同的功能部门用一些信息化的系统管起来而已。自动化的一些技术，往往也是“硬”的自动化，很多技术的应用是侧重于企业内部不同部门的管理。随着改革开放，越来越多外国企业进来了，外国企业进来之后带来更多更好的产品，竞争加剧了。同时我们自己也建立了很多产能，这个时候开始出现供大于求，消费者有更多的选择。企业为了在竞争中胜出，要生产各种不同种类的产品，定制化、个性化诉求日益强烈。

为了获得竞争优势，企业意识到必须打造供应链竞争能力，供应链管理部门开始变成跟公司的竞争战略相关的一个部门，供应链管理部门的主管可能现在成为公司的一个副总，参与公司的一些战略决策。供应链管理在这个阶段的特征是，要根据不同的产品和细分市场的特征，来选择合适的供应链战略，再通过供应链的网络、流程以及资源的优化，来建立独特的能力，供应链管理变成是支持企业差异化竞争战略很重要的一个部分。在这个阶段，像海尔，就从原来的大规模生产转化成大规模定制，因为不同的客户群体需要有定制化的产品。如何实现大规模定制，分两部分，一部分是做定制，满足差异化需求，另一部分是通过模块化设计、模块化流程以及模块化采购，把差异化产品背后的一些标准的模块用标准的流程生产出来。这样使得一方面能够有定制化，另外一方面还有标准化，通过标准化来提高规模效益，降低成本，同时满足不同客户的需求。

在这一阶段，供应链里面的一些技术应用开始做跨功能、跨组织的系统的整合。在生产过程中，开始强调柔性自动化技术。在内部应用基础上，要延伸到上下游合作伙伴，这个时候就形成很多跨组织、跨功能的系统。随着社会的变革，越来越多的企业开始向数字化方向转型，在数字化时代，技术和组织两个维度都在演进，演进的目标是为了能够持续提高竞争优势。企业开始从基于不同的顾客需求打造主动和细分型的供应链，逐渐转化成智慧和体验型供应链，在这个阶段，一个很大的变化是竞争逻辑发生了改变，越来越多的企业认识到要真正赢取最终的用户，必须研究我的产品和服务怎么组合起来，让用户体验好，用户体验好了才觉得我的产品和服务价值高。这个阶段，有人认为真正对用户产生价值的永远都是服务，产品只是服务的一个载体。

从这个角度来讲，供应链现在要把定制化的产品和服务组合起来，最后提高用户的体验，提高用户的价值，这个企业才真正地有竞争力。这个时候，必须要通过数字化技术的应用以及上下游的协同，来提高用户体验，并且通过数据来洞察不同客户定制化的需求在哪里，而且能够通过数字化技术把不同的企业连起来，最后能够快速地组合不同组织的资源来针对顾客的需求做快速准确的响应。从技术应用角度来讲，我们开始做供应链端到端的连接，在广泛数据收集基础上，通过数据分析优化供应链的流程和决策。最终实现以用户需求为导向，把设计、研发、生产制造、物流、服务等不同的环节，通过数字化技术把它连起来，前端通过数据了解客户不同的定制需求，后端用数字化把不同的流程、资源整合起来，并做智能决策，这个时候我们的供应链就变成智慧和体验型供应链。

这个时候要开始打造供应链+生态圈，竞争逻辑上，现在从供应链跟供应链之间的竞争，我们要打造平台生态圈，在平台生态圈里面通过不同组织的合作共赢的生态来提高竞争优势。供应链管理的重点变成是如何通过合作机制和数字化整合资源，一方面，通过合作创新来了解客户的需求，设计出来客户所需要的产品；同时，在这个平台上，我们可以通过自组织的机制，让不同的参与方基于客户的需求去自组织供应链。这个时候要通过平台架构、区块链等先进的数字化技术连接以及匹配更多的参与方，而且要实现端到端的流程可视，而且都要在线操作。

这个时候，你会发现我们的供应链在几个维度上演进。第一，我们要从原来的推式供应链逐渐转到拉式供应链。供应链怎么应该做？做什么？要基于顾客的需求来拉动。

第二是要数字化，通过数字化的技术，把供应链不同的环节、不同的组织、不同部门做的事儿，要数字化连接起来。增加可视化程度，增加自动化程度，同时又积累数据，这样使得我们能够做更好更大范围的流程改善以及决策友好。

第三是敏捷，敏捷有两个层面的意思，一方面是基于客户的需求做快速准确的响应；另外一方面是，为了满足客户的需求，需要整合多个组织的资源，这个时候的供应链并不是做垂直整合，自己什么都做，而是要整合众多合作伙伴的不同能力基于客户的需求做快速准确的响应。

供应链创新的典型案例与趋势分析

我们通过过去几年的研究，发现有一些企业确实做得是挺成功的，这里面谈的实例是注册在南京的一个企业，但是他们的生产制造基本上是在珠三角。你会发现大家都知道的Zara，过去其全球中央化的快速响应的供应链在时装行业一直是做得很好的，但是在2020年它的销售额降低了27.9%，同样在这个时段里面，SheIn的销售额增加253.4%，而且SheIn通过六年的努力，销售额达到300亿元，Zara达到这个规模用了25年。具体什么原因？仔细研究一下它的供应链，是有我说的这种PDA特征的。一方面他在研发设计上投入，自建千人团队，自己承担样衣打板成本，58%的款式最快7天能够进入生产环节。生产外包，但是要把生产制造的每一个流程都研究得十分细，我要教我的外包商怎么做，最后使得供应链流程能够缩短，同时一款衣服一次最少可以只生产100件。利用广东番禺这个地区服装行业产业集群资源，快速准确地把小批量的多样化的衣服生产出来，通过互联网平台，通过大数据，通过和物流服务提供商合作，做跨境电商，它的衣服通过国外的平台卖向全球。

SheIn，实际上有两个十分重要的核心能力。第一，这家企业的一些创始人是有互联网背景的，他们通过各种互联网平台、社交平台，去收集多元异构的国外消费者的行为数据，基于这些行为数据做分析，去研究不同的客户群体需要什么样的产品。再回到国内，利用中国的产业集群的生产、供应链能力，快速生产并交付。最后的成果是，它出来的款式爆款率超过50%，滞销率只有10%。Zara做这么多年，大家都说它做得很成功，它的滞销率起码有15%。同时，跟Zara对比，SheIn从打样到生产流程缩短至7天，可能是Zara的一半。同时SheIn平均每月上新1万余件，仅一两个月上新的数量就超过Zara一年的上新数量。

在这样的供应链组织里面，你会看到，第一，通过不同的数据源研究不同的顾客需要什么，设计他需要的产品，把生产期缩短至7天，而且批量减小，这是一个拉式供应链的特征。    另外，从研究客户的行为，到组织生产，到物流配送，高度数字化。同时，又能够整合多家企业的生产制造资源。这种供应链实际上是我们将来在竞争之中，在全球要取胜的最核心的供应链的能力。我们把这种供应链叫作敏捷型供应链。

另外一个趋势，现在大家都在谈C2M，C2M是一种消费互联网与产业互联网的融合。一端有消费这C，另外一端有品牌商制造商，以前品牌商制造商拍脑子设计了产品，制造了产品，大规模生产，高效率低成本，把东西推到销售渠道之中，说不定半年一年之后发现这东西卖不出去，最后减价，造成很大的浪费。

C2M这种模式，努力地打造品牌商、代工厂、电商平台合作共赢的一个共同体。把消费者的需求直接从消费者那儿传输到平台，或者是传输到品牌商自己打造的平台。基于这种需求的信息，做差异化个性化的设计，做小单快返的柔性供应，最后使得生产出来的东西能够更好地满足客户需求，同时没有库存，没有由于库存所造成的浪费。

在做的过程中，实际上我们发现中国有几种模式出现。第一种模式，是工厂自己的平台，原来拿国外的订单，现在越来越难，大家相互竞争，价钱越来越低。现在工厂自己打造一个平台，叫C端客户到我的平台上直接定制。像尚品宅配，这类企业把原来大规模的生产，通过数字化技术的应用和消费者的需求直接对接起来，实现了所谓的C2M。

第二个模式，原来有很多代工厂帮着国际品牌加工产品出口，最后卖的时候是别人的品牌。现在有像阿里、淘宝以及拼多多这样的平台，他们说你不一定卖给他，你可以把生产出来的东西通过我的平台卖给中国的消费者，甚至国外的消费者。通过去别人的品牌，做快速的响应，做小单。最后做出来的东西，比如说衣服可能更符合客户的体型，虽然没有国外的牌子，但是可能价钱可以降一半。这种的发展速度也是相当之快。

第三个模式，是电商主导的自有品牌，他们努力地把品质做好。这里边有京东京造、网易严选、淘宝心选，这些网络平台整合有生产能力的服务商，自己设计品牌和产品，通过厂家合作生产。

还有一类是电商+品牌商的协同创新模式，比如说京东有一个供应链管理部门，对于多个企业在他平台上卖的多种产品做分析，一方面了解市场客户的需求，另一方面了解现在平台卖的有哪些产品功能的组合，现在为了更好地满足哪些顾客群体的需求，我去引导品牌商制造商跟我合作，做出来市场上更受欢迎的产品，我再帮着他做物流做销售，最后形成了电商平台和品牌商协同创新的模式。

最近跟京东Y事业部合作，收集了他们2019年9月~2020年8月期间的397个C2M新品，发现C2M产品的销售额是非C2M的3.02倍，销售量是非C2M新品的2.68倍，这个效果是非常非常明显的。

基于这些现象，我们建议：

1、C2M平台：要持续提高对用户行为与消费数据的分析能力，洞察更符合消费者需求的产品属性组合；持续深化与品牌厂商的协同，通过数据分析来帮助做产品设计和制造流程的创新，而不只是营销的改善。

2、品牌厂商：要建立敏捷研发能力，提高新产品开发速度；建立小批量多批次、快速响应的生产能力，做好新旧生产模式之间的平衡；提高供应链的数字化程度，以便与C2M平台的更深度整合。

3、国家政府层面：将C2M视为供给侧深入改革的一个重要抓手，鼓励品牌厂商与C2M平台的合作；深化对M端中小工厂的数字化赋能，为传统代工厂提供研发、ID设计、技术、资本支持等“品牌化”资源/能力的公共服务，帮助它们转型升级。

这个趋势，我觉得在中国是十分明显的。

我们通过跟海尔过去这几年的合作，我们发现首先海尔走过了我讲的四个阶段。它的名字，一开始叫大规模生产，然后是大规模定制、服务型制造，然后是生态圈。在生态圈阶段下，主要在实施海尔卡奥斯平台，海尔把过去这么多年在供应链积累的一些知识、能力、系统整合形成了卡奥斯平台。

这个平台第一个模块是开放创新与设计模块，聚集外部设计师以及海尔内部的设计师通过平台互动做创新的设计；第二个模块是生产资源的整合模块，包括海尔自己打造的互联网工厂，也包括很多硬件模块供应商，同时也有一些软件开发商以及模块供应商。生产出来东西之后，要用物流与服务管理模块，这是另外一个平台，可以整合营销渠道资源、物流配送以及售后服务资源。

当他们有了这样的平台之后，就可以在特殊的环境之下灵活地配置组织供应链。在疫情之下，医院需要生产隔离方舱，有一个合作伙伴可能会想到这个，但是没有对应的全面的能力，可以在平台上发布这个信息，卡奥斯将不同能力的企业聚集在一起，迅速地合作把产品设计出来，并且利用平台资源做好生产和物流配送。在疫情期间，海尔卡奥斯平台发展速度很快。

这种模式是我们现在总结的通过供应链平台数字化技术的应用，打造自驱动的供应链。这和传统的控制塔型的供应链是截然不同的，以前核心企业自己做研发设计、自己采购、自己生产、自己销售，但是现在卡奥斯给你系统，给你资源，谁有创意谁有想法，可以在平台上自组织供应链。

总结与展望

通过这些案例，我们发现：

首先，供应链在发展，传统的供应链可能更多地是侧重于企业内部，顶多向上下游延伸一点。现在的供应链是跟互联网平台，跟生态圈息息相关的。我们要做企业的转型升级，要从传统的推式供应链向拉式供应链发展，拉式的终极目标是把消费者与工厂直接连接起来。 前端有C2M，再用供应链管理能力，建立平台，整合其他的生产资源，最后就形成了C2M+S2B。

同时，我们也发现有一些企业是互联网时代发展起来的，往往互联网企业在做制造型公司的时候，首先要离客户最近的那个环节开始。比如说小米先是卖手机，然后是改变手机的软件系统，然后设计手机，生产外包、物流外包。当把这套东西从顾客需求端积累了数据，了解了客户需求之后，逐渐地向上游延伸，进行开发，组织生产。先有前端有与客户连的能力，然后后端给供应商改造供应链流程的能力，使得其可以小批量快速响应。除了小米之外，还有尚品宅配、韩都衣舍，这些都是互联网企业发展模式。

然后是一些流通型企业的模式，可能是一个零售商，可能是一个物流公司，他们往往一开始在供应链某个环节提供十分简单的服务，为了给客户创造更多的价值，开始向上下游延伸，提供供应链一站式服务。最后要打造生态圈，通过供应链服务，给众多的B提供服务，使得他们生产出来的东西能够准时准确地满足消费者的需求。这一类企业，包括利丰、创捷、京东、怡亚通都在往这个方向走。

这些企业自己的供应链做好之后，有一个新的商业模式，就是供应链即服务。比如说海尔打造了这样一个系统，先帮着自己来做家电行业的供应链整合。在此基础上，可以把这个能力开放给其他的行业，现在海尔卡奥斯平台起码给15个行业提供了服务。这类企业是首先要掌握供应链流程，另外不停地用不同的工具做整合创新，在做的过程中有大量的数据积累，通过数据积累可以进一步优化供应链，同时又有平台架构，让更多的供应商更多的合作伙伴参与进来。最后，通过解决供应链里面的连接、协同和优化的问题，可以给供应链里面任何一个服务对象企业提供服务。但是给他提供服务的时候，实际上我也接触他的供应商，也接触他的客户，他的供应商他的客户发现我有这种能力之后，往往他们也会邀请我给他提供服务。在供应链上下游滚雪球，所以我的服务对象就会越来越多。同时这些供应商这些客户也有跨行业，做其他行业的，在这个过程中就逐渐形成了生态圈。

最后，中国在不同的城市有很多的产业集群，现在政府也在努力地投资建立产业园区，但是在做产业园区过程中，往往我们是盖房子，最后谁进来交房租我就给谁，这种发展模式对于产业的发展是不利的。实际上一种做法就是设计好园区的理念，基于这种理念，一方面去吸引一些大的核心企业，去吸引他的上下游，形成供应链的网络。同时，又吸引一些互联网平台、数字化技术比较强的公司，通过平台给他整合设计、研发、采购、生产、物流、销售、技术甚至管理、培训等资源，最后每一个园区都能打造成具有竞争力的，在某些行业的一种重要的供应链的网络。同时，又和金融机构合作，引入金融资源，打造产融相结合的园区生态圈。

针对这样的一个题目，我最近组织了几家公司，现在正在研究如何把这个模式能够规范化做出来。我们在跟政府提园区概念的时候，要用供应链的概念去整合相关企业的资源，把数字化技术和金融以及产业的资源整合起来。

谢谢大家！

*以上内容依据由江苏省现代供应链协会主办，万联网协办的“新发展格局下的供应链创新高峰论坛暨示范创建培训”现场速记整理而成，未经嘉宾审阅，仅供参考学习。