医药销售平台数字化升级再出发

雁阵科技 , 雁阵科技 , 2021-11-23 , 浏览:1274

摘要:


目前,医药销售平台初步实现了线上化操作,但也遇到数字化深层发展的新问题,如:难以快速适应市场变化、对跨时空连续服务的不适应等问题。新的问题严重制约了平台的盈利能力和发展。如何解决新的问题成为医药销售平台未来的发展重点。


我们探索通过互联网和数字化技术,结合企业生态环境与内外部资源条件,实现企业升级,形成达到“产品服务化、服务标准化、标准数据化、数据模块化、模块流程化”五化标准的内部运作和服务能力。这样使企业的运作和系统达到平衡,使运作能力和服务能力适应市场的需求,能有效促进医药销售平台的健康、持续发展。

关键词:医药销售、互联网平台、数字化、五化建设


一、医药行业现状


我国医药流通行业,由原材料供应商、药品生产企业、医药代理商、药品批发流通企业以下游的公立医院、终端药店和公立基层医疗三大终端组成,供应链冗长,层级较多。随着数字技术的发展,逐步形成了2B、2C两类销售平台,以实现医药供应链的降本增效。


数据显示我国药品批发企业受层级压缩影响,数量上呈下降趋势,而药品零售和连锁药店数量持续增长。



2B、2C类平台的发展,整合了多项功能,帮助上下游利用互联网、物联网、数字化等技术带来的便利条件提高了效率,同时实现了更多服务的集成.各大企业大多实现了向互联网平台的转型,并建立了基础的线上化操作体系。在完成数字化转型、实现线上经营的基础上,医药销售平台面临原有销售和新的经营环境带来的新挑战。如何应对挑战将是平台经营发展的核心。


下面我们将从面临的问题、解决的方法和实现的效果多方面来阐述:如何实现医药销售平台的再次升级。


二、互联网医药平台面临的问题


初步实现线上化操作的互联网医药平台,会遇到多方面的问题,我们认为主要由以下五个方面的问题:


1、对变化响应不及时:


政策、环境、新技术使市场需求、操作要求都出现极大的改变。而针对变化,企业需要长时间、高成本的对业务流程、操作系统、运作方法等进行修改来应对。在政策、竞争环境改变较频繁的今天,平台运作易形成企业流程、系统苦苦追赶变化的局面。


2、对连续服务的不适应:



新技术使需求、竞争突破了时间、空间的约束,随时随地可能形成服务的需求,这就对企业的连续服务能力提出了较高的要求,以企业当前服务能力,很难满足全域性且不间断的服务需求。


3、平台盈利能力弱:


平台固定成本高,盈利渠道单一,面对激烈的竞争和上游的强势,使得自身的利润过薄,通过价格战吸引的客户也无法为平台带来实质上的利润。


4、对合作企业把控不足:



传统的合作方管理需要一定时间,通过长期合作才能建立与上下游的信任关系。且合作方突破区域的限制,数量极大增加,导致对合作方的管理落后于业务的要求。


5、资金缺口:



企业需要资金,但自身质量与资金方要求由差距,且无法提出有效的风险缓释条件,从而导致资金引入困难。


形成以上问题的核心,是当前环境下的服务能力落后于市场需求,内部运作又落后于服务能力。导致市场上形成了每一步艰难追赶局面,企业转型期面对此类问题,如何适应和发展,成为了亟待解决的问题。


三、问题的解决办法


改善内部运作、提高服务能力来适应市场需求,是解决问题,适应发展的途径之一。而企业发展是多目标的,约束条件较多,将内部运作和服务能力提升到何种状态,能满足企业的诸多要求,解决问题呢?我们认为,改善内部运作、提高服务能力的目标,在于实现五化。五化的具体情况如下:



实现五化的运作将使服务与系统融合、运作变得更加智能、敏捷,做到对市场需求变化的快速适应。


如何实现五化?重点在于企业的升级,在企业的学习与成长层面,处理好人力资产、信息资本和组织资本,有效支持企业流程层面的运营、客户管理等流程功能,实现客户层面的高效产品、服务输出和企业形象的商誉增加,进而在企业的财务层面,提高企业的生产率和收入持续。企业升级的大致逻辑示意图如下:



如何将升级落实到企业自身,如何在纷繁的市场变化和诸多企业需求中找到企业自己的升级之路呢?


这需要企业从企业资源和业务生态两个方面进行分析,找到切合企业的发展路径。大致寻找升级的过程如下:


1、分析企业资源:首先,我们要分析企业现有和可拓展的内外部资源,从而发掘企业自身的优势,并进行充分利用。



2、分析业务生态:我们将企业生存的生态系统分为四个子系统:


环境系统(行业发展态势;政策管理要求,如:两票制、三医联动、带量采购等政策);


竞争系统(综合性电商的介入);


支持系统(管理机构:政府等;资本提供方:银行、投资基金等;服务商:行业协会、数据运营商等);


核心系统(客户:如药品生产制造、原材料供应商、医疗机构、医药销售企业、个人需求者等;平台:线上平台、线下平台;合作平台,如:医疗服务机构等;支持商:支付商等)。


考虑到投入成本、边际效应以及各个平台资源禀赋、发展重点、发展阶段和管理基因的区别,不同类型的平台间应发挥自身的优势,进行针对性建设,提升自己的核心系统,确定合作边界,形成生态化的支持系统,实现从供应链向生态网络的进化,通过不同系统之间的互动,形成适应环境系统、响应竞争系统、利用支持系统、增强核心系统的闭环。企业大致生态


关系图如下



四、平台升级的具体措施和效果


在对业务能力进行提升时,通过系统建设,实现技术、业务良性互动发展,对行业痛点的针对性解决,助力平台高效、持续发展。下面是对医药销售平台遇到问题的处理路径。


1、对变化响应不及时:



2、对连续服务的不适应:



3、平台盈利能力弱:



4、对合作企业把控不足:



5、资金缺口:



五、数字化升级实践


我们以企业升级、满足市场需求作为目标,为不同职能、不同数字化建设阶段的平台和企业提供服务,包括数字化建设和升级,以及连接资金通道、产业链协助方等内容。通过新技术的介入,实现了与物流、快销、医药、化工等行业100余家龙头企业的合作,覆盖B2B、B2C、SaaS、仓储、大型企业、园区、支付机构等各类供应链平台,服务了约30万家平台供应链上下游企业,并通过数据化信用体系和自有资源为其引入超过30亿资金扶持。助力各大平台实现数字化升级,在适应了互联网带来的业务变化的同时,也对未来的环境、技术改变做足了准备。


联系人:赵西满     联系电话:15711210230




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