新书 |《数智物流：柔性供应链激活新商机》

关于《数智物流》

《平台战略》作者、中欧国际工商学院战略学教授、前菜鸟网络首席战略官陈威如教授与中国物流学会专家成员、阿里巴巴商学院智能商务系朱传波教授结合商业实践与先进理论，用智慧物流帮助企业掌握新趋势，发现新商机~

书名：数智物流：柔性供应链激活新商机

著 者：朱传波 陈威如

书号：978-7-5217-4735-5

定价：68.00

出版时间：2022年10月

内容简介

理解“十四五”规划中的智慧物流概念

发现新消费浪潮背后的潜在商机

小时级配送如何实现？

供应链如何支撑新品牌？

成本中心怎样才能变为价值中心？

近年来，新消费品牌不断涌现，新形态电商亦迅猛崛起，而背后正是数智物流的强力支撑。在数字技术的助推下，传统的物流网络正升级成去中心化的物流产业生态圈，在大幅提升运转效率的同时，更为孕育新的商业模式提供可能。

在这场数智变革中，商家与顾客、生产与消费的关联被彻底重塑，从社区小店到传统商超、从快递骑手到货运平台，每个组织与个体都被赋予了新的角色与能力。

本书揭示了物流产业数智化的路径和方法，为企业实现降本增效、加强客户连接、发现增长方向提供依据。

作者简介

朱传波：阿里巴巴商学院智能商务系教授、产业互联网研究中心研究员，专长于数字化供应链、供应链与物流管理等领域。著有《物流与供应链管理》等，曾获2019年清华大学“卓越开发者”案例大奖。

陈威如：中欧国际工商学院战略学教授，美国普渡大学战略管理学博士。曾任阿里巴巴集团菜鸟网络首席战略官，主要研究和陪伴企业进行数字化与平台化升级。著有《平台战略》《平台转型》《平台化管理》等，2017年被有“全球管理界奥斯卡”之称的“全球思想家50人”（Thinkers50）评选为新时代最可能塑造未来商业模式的全球管理思想领袖之一。

编辑推荐

《平台战略》作者、中欧国际工商学院战略学教授、前菜鸟网络首席战略官陈威如教授与中国物流学会专家成员、阿里巴巴商学院智能商务系朱传波教授结合商业实践与先进理论，为企业增长供能；

理解《“十四五”现代流通体系建设规划》提出的“智慧物流”概念，帮助企业掌握新趋势，发现新商机；

帮助企业经营者了解供应链重构途径与进化方向，化成本中心为价值中心，做好直达用户的销售、交付与服务，提升赢利能力。

帮助物流从业者了解如何使用数字技术升级商业模式，找到数智化新生态中的自身定位，拓展多维价值。

名人推荐

零售的本质是商流、现金流和物流。如今商流和现金流已经在向数智化演进，物流因为有很多实体环节，是进化最慢的。本书从物流的“点”推演至“面”，再到未来的全新“网络”，展现了物流数智化的完整路径，相信会对读者有所启发。

——王文彬博士，申通快递总裁

这本书为物流业从成本中心往价值中心升级提供了清晰的路径，也能让更多从业者找到内心深处一直坚守的那束光。物流如汪洋大海，每个企业宛如海中水滴。我相信，只要每滴水完成数智进化，自我沸腾，终将汇聚成奔腾不息的中国物流新时代。

——梁鹏飞，安得智联总裁

数智化是物流企业进入未来的钥匙，产业链上下游的不同组织只有在数据、业务和流程上打破边界，实现全面联动，才能共同从价值链分工走向价值网协同，提升端到端的流转效率。两位教授的这部作品为我们描绘出数智物流的宏图远景，察于未萌，照亮未来。

——褚方鸿，运联智库创始人及董事长

面对数字时代的消费与商业变革趋势，在把握好安全、集约、服务三者平衡的同时，物流产业需要数智化转型，参与到新一轮的商业浪潮中并引领消费升级。感谢朱传波教授和陈威如教授，为业界奉献了这部既对时代发展有深刻洞察，又抽丝剥茧地把数智物流领先实践娓娓道来的佳作。

——潘永刚，罗戈研究院院长、物流沙龙联合创始人

随着市场的不断增长，消费者需求的日趋多样，品牌和电商平台也急需降本提效来获得可持续的健康增长。为了实现这一目标，供应链的重构已经势在必行。这本书恰恰能帮助到正在筹划和施行供应链变革的公司。

——林丽，宝洁全球数字体验高级副总裁

目录

引言 新时代的号角

第一章 新消费：消费者主权时代的来临

消费者争夺商业权力

消费者主权时代商业的进化

第二章 新商业：商业进化倒逼物流变革

商业进化：从跨城零售到同城零售

商业进化中的供应链变革

物流变革：助推商业实现“快、准、高效 ”

第三章 新物流：数智时代的物流

数智时代的物流图景

物流企业的数智化转型升级

物流行业的集体数智化转型升级

第四章 新协作：商业与物流数智化协作与价值重构

商业与物流的断档与重新分工协作的到来

商业与物流数智化协作的认知重构

商业与物流数智化协作的产业组织重构

商业与物流数智化协作的角色与机制重构

第五章 新生态：物流生态圈中的“点、线、面、体”

供需协同，商业与物流共同升维

物流生态圈中的“点、线、面、体”

物流商业模式升维

迈向物流“点、线、面、体”生态协同的新未来

【书摘】

物流变革:助推商业实现"快、准、高效"

商业进化目标：“快、准、高效”

商业会往哪个方向进行进化？

答案是用户体验和客户价值。什么是用户体验，是我需要的、马上就要。什么是客户价值，就是帮助把货在整个供应链的流转效率进行提升。

从跨城零售到同城零售，本质上是数据驱动下的“人、货、场”的重新连接。跨城零售的逻辑是“人找货”，“同城零售”的逻辑是“货推送到人”。“人找货”，比较容易理解，就是消费者主动通过各种渠道和数字化触点的连接去搜寻货品。所谓“货推送到人”，商家主动推送特定的商品给特定的消费者（准）并快速满足。当然，“准”“快”的背后需要“效率”，没有“效率”的“准”和“快”，其商业模式是不可持续的。大致可以推断，“快”、“准”、“高效”是商业下一步进化的目标。

“准”指的是供应链规划与消费者个性化需求的精准匹配。“快”讲的是物流速度。

“准”和“快”，决定了产品与需求的匹配度和顾客的消费体验，影响到企业的订单与业务，决定了企业的收入项的大小。

“高效”，代表的是运营的效率（包括物流运营效率），决定了企业为满足商业需求付出的成本项的大小。

“物流效率”可以界定为“每增加一个单位物流成本的情况下服务水平的增加度”，这是基于边际服务水平层面的考量。或者，可以界定为“每增加一个单位服务水平的情况下成本增加的控制度”，这是基于边际成本层面的考量。从商业进化来看，某种程度而言，现在的商业竞争是基于时间的竞争，商业对物流速度和服务体验的要求越来越高。所以，我们更倾向于将物流效率理解为给定服务水平下的物流成本的控制。

对于商业而言，物流既是创造收入项也是成本项，已经成为商业中不可或缺的变量。若能够“鱼和熊掌兼得”做到既准又快且高效“，是物流助推商业从跨城到同城零售进化中孜孜不倦追求的目标。

对于商业而言，快、准、高效之间，哪个优先级较高？

天下武功，唯快不破，这也是京东、盒马鲜生、每日优鲜、顺丰、UPS等商业与物流企业的经营哲学。10年前的京东，如果没有在物流上的“快”，可能就没有今天的商业地位。今天的盒马、每日优鲜，主打的也是“快”—30分钟送达，当然这与生鲜品类的特征对物流的高要求有很大的关系。“快”是主动选择还是被动适应，这本身不重要，关键是不是消费者需要的？敢不敢判别趋势重金下注？

影响商业运营的效率的变量有很多，其中一个重要变量是订单。订单量大致取决于两个因素，一个是商品的产销匹配是否精准，即产品是否适销对路；另一个是流通问题，例如物流的履约服务。没有快速的交付履约能力，订单量就上不去。反之，订单量小，物流也没法做到快，这一点可以从早期的快递服务体验可以感受到。似乎，这两者之间的关系变成了“先有鸡还是先有蛋”的问题。

产销匹配越是精准，物流订单量就会持续增长，例如快递单的高速增长的背后是电商红利。当电商红利不再，商品与消费者以快递方式连接的业务量增长就会趋缓，而新的物流连接方式如即时物流、同城配送等新物流业务订单量会实现大幅攀升。对于商家而言，需要随时做好商品与消费者重新连接与匹配的准备，这是商家构建快物流服务体系的前提。对于快递企业而言，跟随商业趋势构建多元的物流连接，这既是商业行为，也是实现物流效率大幅提升的先决条件。

物流效率是建立在规模经济、范围经济和管理协同效应的基础之上的。对于单个的组织而言，协同是内部的协同，效率更多的是取决于规模与范围经济效应，尤其是规模经济效应。对于物流平台方而言，效率的来源取决于外部的协同。

初创企业，物流效率一般不高，为什么？

因为没有范围经济与协同效应，物流效率提升的唯一出路在于发挥规模经济效应。换句话说，订单量的大小以及订单集中度，是物流成本管控的核心。

应该说，物流效率是结果，而不是目标。试想如果企业一开始进入市场，就考虑直接将运营效率摆在首位，而把流量、体验排在后面，那一开始就可能注定失败。当然，成功也有幸运的成分，融资烧钱、注重服务体验、打造流量入口，才会有后续的通过组织、管理与运营方式的创新带来物流效率的提升。事实上，社区电商叮咚买菜、每日优鲜还没有实现盈利，原因在于通过建前置仓提升物流服务体验的做法，最后一公里的成本短期内难以降低。

在体验为王的商业时代，有的企业由于融资烧钱难以收支平衡，最终选择黯然退出。个中原因，既有烧钱没烧出流量，也有运营效率低下入不敷出的原因。但即使这样，还是有很多资本、创业者进来试水，先把流量烧起来，获得大量的消费数据后再试图做到供需的精准匹配，回到“准-快-高效”的良性轨道上来。社区电商赛道，每日优鲜、叮咚买菜通过建前置仓，从“快”开始先试水，逐渐通过透过消费数据积累洞察需求做到供需匹配的相对精的“准”，希冀最终能把物流效率提升一个台阶，这也是次优选择的路径。

商业的互联互通是物流施展抱负的大舞台

“要实现速度就需要牺牲效率，要实现效率就需要牺牲速度”。就好像是一枚硬币的正反面，“快”与“高效”很难在同一水平层面实现和谐。无论是传统电商、互联网定制、社区O2O，“快”与“高效”的指标，表现都不理想。要提升供应链对市场的快速反应，需要有两个前提。一是需求前置，这需要数据、算法的帮助做预测或预定；二是货物前置，将货物布局在消费者周边。以上两点，可以保证物流配送速度，但并不能保证效率。

社会大物流效率的提升，更多的是来源于外部协同。不仅是物流层面之间的协同，还有商业层面的协同。商业层面的协同，就是要站在商业全链路的视角，重新规划与设计商品从源头到终端的物流链路。要实现全链路的物流运营，没有商业的协作走位为前提是很难做到的。也就是说，要提升整个社会化物流层面的运营效率，商业的连接重构是重要的考量。

以分布在我们身边最广的大大小小的超市、便利店为例。

以往，便利店牙膏牙刷、方便面、饼干等商品，往往是采购自众多不同的供应商，门店与供应商的连接是多对多的关系。而这种连接关系，带来的是多频次的、难有规模经济效应的采购与物流活动。试想，在这样的商业连接下，如何能将物流成本降低？优化进货量？优化配送路线？优化配送时效？好像空间都不大。那么，如果我现在跟你说，有一个数字订货平台跟这些店面对接，大家可以在平台上订货，你需要的品类我都有，可以帮你实现一站式购买而且一键发货。

是不是感觉好了一点了：物流的效率的提升有时并不在于物流自身，而是取决于所服务的商业业态。

打造互联互通的商业业态、商业的大范围重构，再加上物流的商业与运营模式的创新，也许是解决物流效率问题的一个重要方向。

以上的例子，还只是渠道端货源的整合。未来，随着产业的数字互联程度的提升，品牌商和门店的信息直接打通，就可以重新规划商品供应链甚至是产业供应链的物流，物的流转效率将会大幅提升。

物流的跃迁开始改变商业格局

物流跃迁，从幕后走向台前

物流只是商业中的一个功能的时代，已经过去了；如今，物流已经直接是消费体验的代名词。

物流仅是财务中成本控制中的一个项目的时代，已经过去了；如今，物流是企业提升业务收入、提升服务质量的重要手段。

实际上，在传统的电子商业时代，物流就已经慢慢从幕后走向台前；在新零售时代，物流在商业中的重要性则更加突出。

上世纪90年代，企业开始认识到物流在企业经营与市场服务中扮演着越来越重要的角色。一些大型制造企业开始设立物流部门，并将企业下属各个事业部的物流功能纳入到集团进行统一管理，甚至将物流部门独立出来面向社会提供专业服务，如海尔的日日顺物流、美的的安得物流等。从上世纪90年代到21世纪初，物流主要为制造业服务，并以B2B、合同制物流的方式存在。21世纪初，随着阿里、京东等电子商务平台的发展壮大，B2C快递形式的物流走入寻常百姓家。

从生产制造企业（如海尔、美的），到电商平台（京东、阿里、Amazon、苏宁云商），无不把物流作为拓展疆土的商业利器，更不用说围绕住户方圆3公里提供到家服务的同城零售平台如美团、饿了吗、每日优鲜、叮咚买菜、盒马鲜生等。应该说，从传统商业到电商发展初期，对大多数企业来说，物流还仅仅是完成商业一个功能和活动而已，企业对研发、生产、人力、销售和营销的重视程度要远远高于物流。当下商业的现实是，物流已经被拔高到了商业的战略高度，如京东、阿里、唯品会、每日优鲜们如今都有了自身的物流体系，也由于其物流体验带动电商市场占有率的提升，这要放在十年前，会被认为是不务正业——一个电商企业应重点关注电商本身，扩大商业版图，凭什么自己来做物流。对商业来说，物流何以受到特别关照从幕后走向台前，成为商业的“贴心护卫”，这是一个什么样的状态节点？

物流变革启动的关键节点

我们认为，物流是否已经到了需要从幕后走向台前，有三个重要的状态节点，依次是：1. 物流在企业战略中的重要性（节点1）、2. 企业是否已经到了急迫改变的关键时刻（节点2）、3. 企业是否有能力以及通过何种方式去改变（节点3）。

节点1：物流在企业战略中的重要性

回顾电子商务的发展历程，大都经历了从信息流→资金流→物流的发展路径，即先后解决了信息不对称问题、商业信用问题以及物流体验问题。商业信用上，淘宝采取的是成立支付宝解决消费者与陌生商家之间线上交易不信任问题；京东则不一样，消费者与京东公司直接交易，京东本身就具备一个中心化的信用。当商业初步建立起了信任体系，并且规模达到一定程度时，商业不得不考虑消费者的物流体验问题。判断物流在企业战略中是否重要，有一个重要的考量，就是物流体验在多大程度上影响了商家的订单量与业务增长。传统商业时代，消费者到店消费，商家只要有库存就可以满足。但是，在电商时代，情况就发生了反转，今天下单明天是否能高质的到达的重要性就凸显出来了。

节点2：企业是否已经到了亟需改变物流模式的关键时刻

如何判断什么时候进行物流变革？这个要看企业经营中是否还有比物流还棘手的问题，不同的商业模式、发展阶段面临的问题也不尽相同。例如，在发展初期，更广的商业连接、平台和商家的合作机制问题、商家和消费者之间的交易规则问题，是平台商业模式发展的关键。平台、商家和消费者之间的关系如果不理顺、治理体系不健全，会严重影响电商平台的健康发展，消费者体验也无从谈起。初期的淘宝并没有将重心放在物流上，大致有两个原因。一是，交易转到线上后，利益相关方之间商业关系还没有理顺；二是，当时的淘宝是小卖家为主，平台难以通过（统仓统配的）物流来连接数量众多的小卖家。即使当初淘宝搭建了物流体系，但因价格与品项变化快速，其实也很难应变发力。换句话说，物流只有在商业关系理顺的基础上，才能发挥更大的作用。相比平台，自采自销的商业关系相对简单，例如京东，其物流的痛点更容易在早期凸显而需要解决。

2013年，阿里的菜鸟物流联盟成立。表面上，是迫于竞争对手在物流的布局，但更为重要的是阿里的平台商业关系已经成型。2012年天猫商城也从淘宝中脱离出来，以发展品质电商为定位。因此，当大卖家、品牌商成为阿里平台中的重要一边时，也带来平台商业改变物流体系、优化交付体验的关键时刻。

节点3：企业是否有能力以及通过何种方式去改变物流模式

当企业的差异化战略聚焦在物流领域的前沿创新优势时，企业是否有能力发展以及应该如何选择物流模式？

从物流在企业中的战略地位和企业对物流的管理能力两个维度看，大致有四种模式，分别为伙伴关系领导者、自营、第三方物流、寻找合作伙伴。物流在企业竞争战略上的定位将影响物流模式的选择，能力的发展会影响物流模式的演化。

理论上，京东当时可以选择寻找物流合作伙伴，但实际选择的是自营。

为什么京东采取出乎常规之外的做法？按照刘强东的解释：电商发展初期国内的物流环境并不好，在和几家物流和快递企业合作中发现，外包给第三方物流后，用户体验较差。在难以找寻到合适的物流合作伙伴的情况下，管理层决定自建物流，利用更优质的管理能力提供消费者更好的物流体验。所以有了后来的高瓴投资3亿支持京东建设仓配物流体系的投资传奇。

相比京东的自营模式，2013年菜鸟成立初期选择的是平台模式，担任伙伴关系领导者，希望通过数字连接与赋能第三方物流合作伙伴的方式来做大做强物流生态圈，这个符合阿里集团当时相信开放与协同的组织基因。但随着商业竞争态势的演化，阿里集团强化物流的战略定位，菜鸟在2019年开始在已经拥有的数字能力上尝试自建物流能力，包括智能仓库的运营、落地配的优化、跨境的周转仓等等，希望打磨出产业互联网时代物流全流程重构优化，引领行业变革的地位。

通过复盘发现：不同类型的商业，其物流发展路径是不同的，但最后可能是殊途同归。应该说，2009-2014年的电商行业，京东的物流交付体验无疑是首屈一指的。但是，2015年后，天猫与京东的物流体验的差距在逐渐缩小，这主要得益于菜鸟网络的物流布局，通过数字化技术如电子面单、AGV仓储机器人、大宝仓储管理系统、菜鸟自提柜等等社会化协同的方式赋能及整合仓配、快递、最后一里路等物流资源，为天猫上的商家提供仓配一体化服务，更大规模地赶上京东自建物流方式带来的先期领先的物流体验。从能力的角度来看，京东在发展初期，利用拿到的融资支撑庞大物流体系的打造，但这样的决策无疑是破釜沉舟的。

购书链接

info.10000link.com本文已标注来源和出处，版权归原作者所有，转载请联系原作者，如有侵权，请联系我们。文章来源于万联网