如何升级国企供应链公司模式，打造百亿电商产业集群，助力地方“招进来+走出去”？

中国当前面临需求收缩、预期减弱的困境，国企必须带头稳经济、稳预期。但当前国企供应链公司在业务运作中也面临缺业务、缺人、缺风控经验、缺成长性等诸多挑战。

为解决上述问题，万联网发起、联合生态内有实操经验的企业家与专家编撰，并于2023年7月发布《地方国企供应链公司高质量发展报告——“数字化+供应链+金融”促进地方产业生态发展》（以下简称《国企供应链报告》）。

万联网公众号（ID：wanlinkcn）8月8日已经发布：【国企供应链报告连载】（一），8月9日已发布：【国企供应链报告连载】（二），8月10日已发布：【国企供应链报告连载】（三），8月11日发布【国企供应链报告连载】（四），8月12日发布【国企供应链报告连载】（五），8月13日发布【国企供应链报告连载】（六），8月14日发布【国企供应链报告连载】（七），8月15日发布【国企供应链报告连载】（八），8月16日发布【国企供应链报告连载】（九），8月17日发布【国企供应链报告连载】（十），今日发布【国企供应链报告连载】（十一），感谢您的关注。

以下为连载正文：

议题六、如何升级国企供应链公司模式，打造百亿地方电商产业集群？

翔桥供应链服务平台是总部位于北京的一家消费品流通领域供应链平台，专注于探索和打磨新的供应链服务方案，打造了集“资金、仓配、信息化系统、财税、专业化团队（财会、商务、运营、客服）”于一体的综合服务平台，全面覆盖B2B渠道、线上电商、线下零售、跨境电商等场景。

2023年上半年，翔桥数字产业电商模式正式落地无锡，经过4个多月的运作，无锡市国资对整体商业运作模型及市场需求进行充分尽调、专项研讨，与翔桥供应链敲定形成了一套简单有效、安全合规的园区创新发展模式。

截至2023年6月，无锡园区共落户电商企业7家，排队注册的企业达到10家，园区内已成功服务8家拼多多平台店铺，3家京东店铺，零售交易规模达到5亿元。

一、国企供应链公司传统电商供应链业务模式的问题

（1）以单一资金优势切入业务，无法实现降本增效目的；

（2）国央资直接开店+代运营模式不可持续：①无法突破单一运营主体的发展瓶颈问题；②利润无法及时结算；③业务模式乏力，容易被管理层叫停；

（3）不懂产业、不好找客户、风控机制与市场脱钩；运营风险、产业风控机制欠缺。

（4）传统产业园以单一返税招商的政策不再具有优势；

要想做大做强，代运营模式显然是无法持续的，那么为了控制风险，除了直接下场开店，还能用什么手段呢？如何能够服务更多的客户？用什么模式来增加营收？如果控货是必要的，那么怎么优化效率和成本呢？

显然，仅仅从资金的角度切入是不够的，而问题的解决总是需要一环套一环的，解决某个问题前需要解决另一个问题，最终要求我们要有多点发力的整体的解决方案。供应链本就是牵一发而动全身的，作为一家国央资供应链公司，如果要做大做优做强，不能为了完成指标而硬撑规模，必须围绕着细分产业做深耕，通过深度参与现有产业形态固链、引进先进产研技术补链、融合市场合作各方强链、优化产业价值链分布塑链，从而打造多节点发力、整合重构的产业布局能力，形成一套产业供应链协同赋能体系及综合解决方案。

二、借力于翔桥供应链，国企电商供应链业务模式全面升级

为了解决上述诸多问题，需要升级国企供应链公司的运作模式：“政策引导+国企供应链公司集采+数字信息化系统+综合供应链服务”。

这个模式中，翔桥供应链负责解决：行业调研、客户积累、控制一线风险，以及整合物流、仓配、快递等，培养专业团队，提供数字化工具；

地方国企负责解决：通过自身优势获得低成本资金；优化内部流程及风控体系；沟通地方政府、街道、税务部门，为入驻企业提供更好的地方政商环境。

民企与国企合作，优势互补，共同做强当地电商产业园区。

具体来说：

（1）【代运营模式转变为A+B模式，增营收、降成本】翔桥创新出了供应链集约服务商(A)+市场化零售运营商(B)（“A+B模式及SPV模式”）的数字电商产业园模式。国企供应链公司作为电商产业园区的经营主体以集采方A的角色，帮助批量电商卖家客户B进行集采，既保证了营业收入，也规避了代运营的系列问题，客户体验更好、采购成本更优、经营风险降低。

（2）【一站式服务，保客户量、促“招进来”】集采需要足够多的订单规模，于是需要解决招商引资集约化发展的问题。基于A+B模式，翔桥构建一站式的综合供应链服务，帮助电商商家一站式解决注册、开店、资金、仓配、系统、财税、客服、商务、会计、运营等所有问题，让电商商家“拎包入住”，进而帮助地方政府切实完成招商引资、税收留在当地的目标。

（3）【开放生态，助特色产业“走出去”】在当地建立起供应链服务的体系和基础设施后，翔桥供应链提供开放式数字化管理运作体系及产业风控模型，帮助当地的特色产业“走出去”，国企园区更好地履行社会责任。

总结来说，在升级后的模式中，国企供应链公司作为供应链渠道集采商和园区经营方，利用翔桥供应链搭建的数字电商产业园体系，不仅可以增加营收、增强风控，还能以资金优势最大程度赋能产业全链，不再顾虑单纯资金切入模式下的融资性贸易问题；并且通过资金、物流、财税、系统、用人等各方面的降本增效，为客户创造了更多的价值，带来了更多的利润；另外还激活了电商产业园区资产的经营，“招进来+走出去”，增加了地方税收、就业与GDP，支持当地产业集群高质量发展。

三、翔桥供应链的成熟方案可快速复制，打造地方百亿电商产业集群

翔桥作为一家深耕消费领域多年的供应链服务商，对不同品牌渠道管控机制、商品溯源机制及产业细分仓配服务体系等有着深刻的理解，经过5-6年探索，形成了特有的产业风控体系及数字化供应链解决方案，通过促进产融深度结合，优化全链精细化管理及盈利空间，可以助力更多百亿级数字化电商产业集群的发展壮大。

（一）翔桥耗时6年自主研发供应链管理系统

翔桥自主研发的一站式、全链路、数字化供应链管理系统，包含：ERP、FM、OA、BP、WMS、OMS、SCM、CRM、电子签等板块，通过业务财务一体、数字化协作、数字化流程、数字化风控等支撑产业园生态的数字化治理。

（1）为数字电商产业园提供全链路、数字化管理及风控手段，提高内部管理效率，为商家提供高效的一站式服务系统，已打通顺丰、科捷、京东等主流仓配服务商系统及头部电商平台商家管理后台，有效提高商家操作效率，降低人员成本。

（2）为数字电商产业园对接金融体系产品，提供真实贸易数据，打造结构闭合、收入自偿的交易场景，进一步扩大产业园运营规模，降低入住商家融资成本。

（二）翔桥供应链耗时5年摸索建立了扎实的产业风控模型及知识库

（1）应对市场风险的白名单体系

基于贸易参与方三大基本要素“上下游、产品、仓配”，翔桥根据多年的行业实践及经验总结，梳理了对应的三大白名单体系：产品白名单、应收预付核心企业白名单、仓配企业白名单机制，严控准入机制，在业务承接前及承接后均能有效降低主体信用危机、商业欺诈、货物失控等造成的风险损失。

（2）行业知识库：

梳理每类商品的行业规则、习惯,设立符合行业特征的风控规则与模型，精细化精准化管理，如通过商品平均周转天数评测货物减值风险；通过流通周期、上市天数、月销量评估、消费人群、平台出货价格波动等多重因素设计保证金测算模型；通过长期追踪不同电商平台品类运营活动规则、发货及资金回款规则等，建立能够灵敏识别电商平台风险的专业风控团队。

（3）贸易流通环节业务操作模型：通过采用供应链信息管理系统打造闭合的交易环境，并根据不同电商平台店铺管理规则设计不同的回款路径锁定方案；系统自动化推单及人工定期巡视相结合排除恶意骗取货物风险；通过产品ID及信息化系统管控到每件商品地进销存状态及价格波动等。

（4）专业的对账系统及核算体系：根据不同电商平台的运营规则及平台资金结算规则，翔桥开发了完善的ERP对账系统，能够在采购前就能精准预测每笔业务的未来现金流，包括销售款、平台补贴款等款项金额及预期到账时间,并且可对应至每一批次货物，从而避免很多国企资方由于不懂商品的价格行情或平台对账规则被薅羊毛，或算不清账无法分析具体亏损批次，无法确保资金安全、不亏损。

（三）在物流和控货方面，解决效率与风险平衡的问题

翔桥根据行业布局合理地、最优地规划物流体系的选址、线路、方式等，并在全国建立周转仓22个、中心零售仓7个，整合顺丰、京东及其他专业物流服务商，打通系统对接，形成三级物流服务体系，满足电商平台要求48小时内及时发货的效率及降本目的。通过信息化系统实时监控货物入仓、在仓、销售、快递轨迹。

（四）建立立体多维综合服务体系，深耕细分产业，夯实业务基础

翔桥供应链继续深挖客户需求，多方向寻求优化。例如，打通五大电商平台，帮助电商客户一键开店；基于产业园区，构建了共享的人力资源服务体系，共享运营、客服、商务及财会等团队资源，提高团队专业化服务能力的同时也为客户降低人员固定成本；与当地税局洽谈税收政策，降低税收合规风险，增强税收优惠力度等等。

最终为电商客户带来的是综合的降本增效，不仅增加了客户粘性和合作量，更重要的是当客户经营进入良性循环、有钱可赚时，违约概率也同步降低，风险从根本上得到管控。

（五）翔桥经过五年的发展，已积累庞大的目标客户群

在消费领域翔桥的经营品类已触达通讯、数码、小家电、美妆等领域，并在各行业中已完成与品牌方、代理商、经销商及终端零售的全链对接，合作伙伴包括20+主流品牌渠道、五大电商平台体系。未来将逐步扩展到大家电、母婴、冻品、日用品等消费领域。

拓展阅读：

国企为何要成立供应链公司？【国企供应链报告连载】（一）

为何国企供应链公司容易陷入融资性贸易？【国企供应链报告连载】（二）

股权财政难、传统招商难？地方国企供应链公司面临的又一难关【国企供应链报告连载】（三）

如果数字化只有“大屏”，做金融“只追求金融收益”，还是别做供应链业务的好【国企供应链报告连载】（四）

如何安全合规地“做大营收”？法律与会计视角【国企供应链报告连载】（五）

如何合法合规做大营业收入？如何规避融资性贸易风险？【国企供应链报告连载】（六）

如何快速、安全、合规地开展大宗商品供应链业务？【国企供应链报告连载】（七）

如何用技术做好“控货”，兼顾风控、效率与成本？【国企供应链报告连载】（八）

如何结合产业基金+供应链服务，做好顶层设计？【国企供应链报告连载】（九）

如何优化市场化运作水平？【国企供应链报告连载】（十）

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来源：万联网