国企供应链业务与风控 “战火” 不断？3招实现协同共赢！

万联网 , 黄贵生 , 2025-03-23 , 浏览:884

作者：黄贵生

国内资深产业互联网专家

多家国企/产业互联网平台任战略顾问、执行总裁

20多年大宗供应链、制造业产业互联网实操经验

摘要

针对国企供应链公司中常存在的业务与风控吵架问题，本文创新性地将业务与风控的关系，类比为机械传动系统中的主动轮与从动轮，深入剖析二者在企业发展中的角色、矛盾本质，并提出一系列促进协同的策略。

业务团队如同主动轮驱动企业发展，风控团队类似从动轮保障动力稳定传递，而协作机制则充当传动介质。通过建立产品手册、设置负面清单、召开风险复盘会三个方法，推动业务与风控有效协同，助力企业在安全边界内实现稳健增长，为国企供应链公司提供可行的管理思路与实践指南。

一、引言

近年来，在服务一些国企供应链公司的过程中，就发现业务人员与风控人员的矛盾重重，双方常因分工差异而各执一词，业务人员认为风控限制了项目推进，阻碍公司发展；风控人员则指责业务盲目扩张，使公司面临风险。这种对立若无法有效调和，将对企业造成不利影响。我是机械专业毕业的，让我联想到机械传动系统中的主动轮、从动轮和传动介质，其相互关系与业务和风控的关系极为相似，对解决二者矛盾颇具启发。

二、业务与风控：主动轮”与“从动轮”

主动轮作为动力来源，在车辆行驶中起着关键驱动作用，类比到企业中，业务团队便是主动轮。他们积极开拓市场、创造营收，是推动企业前进的核心动力，如同企业发展的“心脏”。

从动轮虽不直接提供动力，但在主动轮带动下转动，支撑车辆重量并助力前行。风控团队就如同企业的从动轮，通过规则约束和风险缓释措施，保障动力传递的稳定与可控，是企业运营系统的“安全带”。传动介质连接主动轮和从动轮，确保动力有效传递。企业中的协作机制，包括流程、制度、数据工具等，就如同传动介质中的链条、皮带或齿轮，其运行状况决定了业务与风控之间动力传递是否高效、顺畅。

若企业只有业务而缺乏风控，会导致动力失控，企业可能盲目扩张，陷入高风险境地；反之，仅有风控而无业务，企业则会停滞不前，失去发展活力。

三、矛盾本质：动力与稳定性的平衡

（一）业务冲锋 vs 风控刹车

业务部门通常追求快速增长、扩大规模，有时甚至希望突破现有规则限制，以获取更大的市场份额和经济效益，他们秉持“转速优先”的理念。而风控部门的核心职责是控制成本、防范损失，坚守风险底线，将“安全第一”作为行动准则。这种目标差异使得双方矛盾频发，业务部门抱怨风控部门阻碍业务发展，拖慢前进速度；风控部门则指责业务部门不顾风险，盲目冒险。

（二）传动失效的两大情形

1、打滑（风控虚设）：当企业的风控流程流于形式、数据造假时，就会出现类似传动系统打滑的情况。此时业务看似繁荣，但只是短期的虚假表象，长期来看，企业极易爆发风险，遭受重大损失。

2、卡死（过度风控）：若风控审批流程冗长繁琐、规则僵化不变，会严重限制业务的正常开展，使企业错失发展机会，如同传动系统卡死，无法正常运转。

四、三个传动介质：让这对“搭子”高效协同

（一）建立基本传动机制：设计好产品手册

在国企供应链企业中，产品手册是构建基本运作机制的重要载体。通过它，能让业务与风控在同一平台上沟通协作。设计产品手册可按以下六个步骤进行：

1、确定场景：根据资产类型，将业务场景细分为采购预付、库存、应收或组合等小而精准的类别，以便针对性地制定策略。

2、构建闭环：实现供应链四流合一，确保业务流程清晰、可监控，做到对业务看得懂、看得见、看得住、买得掉、收得回、算得清。

3、交易结构：采用钱货分离的方式，有效保障货权、债权的唯一性和真实性，从源头上降低风险。

4、操作流程：明确每一步业务操作的具体流程，规范业务执行标准。

5、产品定型：从财务、法务、税务、交易、物流、资金管理六个维度对产品进行全面定型，确保产品符合各方面要求。

6、形成手册：将上述内容整合汇总，形成完整的产品操作手册。在这个过程中，关键是要确定每一步的风险点，并制定相应的应对举措。

（二）动态调节“传动比”：设置负面清单

针对不同风险，企业应制定差异化的规则。对于涉及资金、法律等核心风险的业务，要遵循刚性规则，采取“零妥协”态度；对于其他风险，则进行分级管理，采用弹性规则，以“动态监控”替代“一刀切”的管理方式，并将这些规则转化为负面清单。有效设计负面清单可从以下几个方面着手：

1、结构分层：从绝对禁止到风险预警

违规业务（绝对禁止）：明确划定如关联交易、虚假贸易、价格操纵等合规红线，对这类“零容忍”行为，坚决禁止开展。
高风险业务（限制性开展）：识别货物控制权缺失、客户资质异常、交易条件缺陷等高风险情形，此类业务需严格审批或附加风控措施后才能进行。
低风险业务：可正常开展。

2、管控逻辑：穿透交易实质，防范虚假与投机

打击虚假贸易：通过审查上下游关联关系、强化货权控制要求、排查交易闭环等手段，识别并杜绝“空转”“走单”等虚假贸易行为。
防范投机性交易：禁止脱离实际需求的投机行为，严格管控异常账期与预付款，如超期回款、不合理预付款比例等，确保业务基于真实需求开展。
强化合规底线：全面覆盖法律合规、社会责任、国际制裁等多维度要求，如限制与失信主体合作、禁止与环保事故企业交易、禁止涉及制裁主体或产品的交易等。

3、风控维度：覆盖全交易链条

交易主体资质：对客户/供应商的信用状况、股权稳定性、法律风险等进行严格筛查，确保交易对象可靠。
货物流转真实性：要求对货权进行实质控制，保证物流路径合理、库存周期可控，防止“原地货转”“单据交易”等虚假流转行为。
资金流向合理性：规范预付与应收管理，明确预付款对象限制、回款周期上限，合理规范价差计算依据，禁止不合理定价方式。
合同条款合规性：禁止出现利益冲突条款，如上下游互保，以及异常交易结构，如非主营产品交易、上下游均为贸易商等情况。

4、情形：审批与条件豁免

集团审批例外：部分高风险业务，如回购业务、供应商直发客户等，在集团特批后可开展，以平衡业务发展与风险控制。
行业地位豁免：允许与行业前三的非国有/上市公司开展预付或账期业务，在控制风险的同时提升企业市场竞争力。
设计负面清单的基本原则是通过“禁止性条款划定底线、高风险条款预警风险、例外条款提供弹性”的三层逻辑，构建以刚性约束为主、柔性管控为辅的风控体系，确保贸易业务真实、合规、可持续发展。

（三）注入“润滑剂”：风险复盘会

定期召开风险复盘会，能为业务与风控部门提供沟通交流的平台，增进彼此理解，建立良好的风控文化。高效组织风险复盘会可按以下流程进行：

1、会前准备：确保信息充分、目标明确

明确会议目标：聚焦核心问题，以查找问题根源为导向，而非追究责任，确定会议需输出《风险根因分析报告》《改进行动计划表》《产品手册迭代表》等文档。
组建跨职能团队：邀请供应链计划、采购、物流、财务、风控部门负责人，以及IT、法务等支持部门参与，明确主持人、记录员、决策者等关键角色及其职责。
数据与材料准备：整理风险事件档案，包括事件时间线、影响范围、应急措施、损失量化等信息，并准备好5Why根因分析等工具模板。
提前下发议程：合理安排各环节时间，如30分钟数据回顾、60分钟根因分析、30分钟行动计划制定等，确保会议有序进行，避免跑题。

2、会议执行：结构化讨论与深度分析

背景回顾（20%）：对风险事件的背景信息进行全面回顾，为后续分析提供基础。
风险识别与评估（30%）：对风险进行分类，评估风险漏洞，并思考提前预警的方法。
根因分析（40%）：运用5Why分析法，层层深入，直至找出问题的底层原因。
制定改进计划（10%）：针对已发生的风险制定短期应急方案，同时规划长期策略，如流程优化、技术升级（部署供应链风险预警平台）等，并明确每项任务的责任人、验收标准和完成时间。

3、会后跟进：确保行动落地

输出会议纪要：在24小时内发送会议关键结论，包括风险根因、行动计划等，以便相关人员及时了解会议成果。
建立追踪机制：通过每周或双周跟进会，检查改进措施的执行进度，及时更新风险状态，并通过模拟演练，如断供压力测试，验证措施的有效性。
知识沉淀与共享：将复盘结论融入《供应链风险管理手册》《产品手册》《负面清单》等，更新标准操作流程，并针对高频风险场景开展跨部门培训，提升全员风险意识和应对能力。
通过定期的风险复盘会，进一步迭代《产品手册》和《负面清单》，形成一个完整的管理闭环

五、总结：找到“最大安全转速”

在企业运营的复杂系统中，业务与风控是紧密相连、相互影响的两个关键要素。如同机械传动系统中的主动轮与从动轮，只有在传动介质的有效连接与协同下，才能实现整体的稳定运行。业务团队凭借其开拓创新精神和强大的市场驱动力，为企业带来发展机遇和增长动力；风控团队则凭借专业的风险识别与管控能力，为企业保驾护航，确保发展过程中的稳健性。

企业的健康发展取决于业务冲锋力与风控稳定性的协同作用。二者相乘的结果，决定了企业在市场竞争中的发展潜力和抗风险能力。要实现企业的成功发展，就必须在保障安全的前提下，充分释放业务的活力，找到“最大安全转速”。为达成这一目标，企业需采取一系列切实可行的措施。

通过精心设计产品手册，构建起业务与风控共同遵循的基本运作框架，明确各环节的操作流程和风险应对策略；借助负面清单的科学设置，实现对风险的分层管理和动态监控，在坚守合规底线的同时，灵活应对不同风险等级的业务；而定期召开的风险复盘会，则为双方提供了深度交流与协作的平台，通过对过往风险事件的总结反思，不断优化业务流程和风控措施。

企业的高层管理者，如董事长和总经理，在这一过程中扮演着至关重要的“领航者”角色。他们需要建立完善的协调机制，打破业务与风控之间的沟通壁垒，促进双方的信息共享与协同合作；同时，积极培育良好的风险文化，使风险意识深入人心，成为企业全体员工共同的价值理念。

只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中，实现业务与风控的双轮驱动、协同发展，确保企业在稳健安全的轨道上持续前行，迈向长远的成功。

另一方面，在“十五五”规划与高质量发展的双重指引下，国企供应链公司光平衡好业务与风控的关系还不够，更需要着眼未来，找到属于自身的高质量发展之路。

对此，3月27日，黄贵生老师将应邀出席由万联网在深圳主办的第十二届产业数字化与供应链金融创新论坛，并带来《十五五规划下国企供应链公司的新质生产力之路》的主题演讲，欢迎朋友们到现场学习交流~

报名咨询：李女士19168536275

除了黄贵生老师出席外，本届论坛还集结了40位嘉宾大咖，除主办方领导、政府单位与行业顶尖专家外，还有来自央企、国企、上市公司、产业龙头、供应链公司、产业互联网平台、银行、金融科技先锋、律所等企业决策人，将共同见证这场供应链行业的盛会。

他们分别是：国办84号供应链创新新政参与制定者&中国人民大学商学院教授宋华、产业供应链实战总裁教练&中欧国际工商学院项目专家&国际供应链与运营管理学会副主席文健君、万联网首席金融顾问梁超杰、新加坡国立大学商业分析与运营学院荣誉高级研究员兼供应链管理与供应链金融联合实验室主任沈亦文、西南财经大学金融安全协同创新中心首席研究员毛强华、集团财资管理专家&《场景供应链金融》作者胡淳一、河北自贸试验区正定片区管委会副主任尹力、信通院云大所金融科技部副主任刘孝贵、北京盛景网联科技有限责任公司高级合伙人颜艳春、华电集团燃料物流企法部主任牛志亢、象屿股份总经理助理孙刚、准时达全球解决方案中心负责人梁园、中企云链副总裁兼场景金融部总经理孟庆伟、优合集团联席董事长&集团首席财务官&优合亚太董事长魏楷錂、深度数科集团副总裁骆珞、中晟供应链执行总裁郇公弟、海智在线副总裁刘海涛、和融金链数字科技 CEO林丽、贵州遵商白酒交易市场管理有限公司董事长李文通、北京瑞泰格科技有限公司执行董事林扬、德生科技大数据研究院院长简伟光、中诚信征信战略咨询总监薛婧、高达软件副总经理胡合鑫、金网络常务副总经理刘文庆、华夏银行产业数字金融部总经理王涛、星展银行中国企业国际化区域环球交易银行负责人于方、富民银行供应链金融部总经理刘英华、光谷金信（武汉）科技有限公司副总经理孙文、宁波保税区跨境供应链管理与结算科技有限公司董事长李健、数据宝轮值CEO肖斌、南通中实纺织交易市场有限公司董事长张永强、北京德和衡（深圳）律师事务所合伙人张春艳、中仓登数据服务有限公司总裁马令海、中仓登数据服务有限公司副总裁邓洁、厦门市现代供应链联合会监事长俞毓斌、聚塑云董事长邢茂伟、万联网创始人蔡宇江、万联网高级分析师许书川...还有少部分嘉宾正在加速确认行程。