如何推动制造业实现高质量发展？以塑包制造为例，“云工厂模式”成产业升级新范式

万联网 , 供应链金融智库 , 2023-08-21 , 浏览:11647

中国当前面临需求收缩、预期减弱的困境，国企必须带头稳经济、稳预期。但当前国企供应链公司在业务运作中也面临缺业务、缺人、缺风控经验、缺成长性等诸多挑战。

为解决上述问题，万联网发起、联合生态内有实操经验的企业家与专家编撰，并于2023年7月发布《地方国企供应链公司高质量发展报告——“数字化+供应链+金融”促进地方产业生态发展》（以下简称《国企供应链报告》）。

以下为连载正文：

议题八、如何推动当地制造业产业集群数实融合、做强做优？以塑包制造为例

大宗商品领域的流通型供应链服务在当前环境下，已经很难有发展空间，因为大宗商品价格持续下行，集采等服务带来的成本下降空间已经很小，加上同质化竞争，供应链服务的毛利率更小。大宗供应链公司必须从流通环节的服务向生产、研发设计等更多的价值链环节的服务延伸，并且要垂直深耕到细分品类产业链中，发展为以制造业的降本增效为核心的产业互联网平台——又称“云工厂模式”。云工厂模式不仅强调用数字化技术（新一代信息技术）赋能交易、物流与供应链协同，还强调智能制造的实现，以及产业技术的革命（新材料、新工艺、新配方）。产业技术支撑的是研发设计环节的赋能，智能制造支撑的是生产环节的赋能，数字化技术支撑的是供应链上下游供需匹配与协同一体化的赋能。发展范式已经不同于以往“交易+物流+金融”，衍生出了“订单+资金+数字化+物流+交易+管理+集成园区综合服务（各项生产要素成本降低）+产业科技创新”的发展范式。

举例说明两种发展范式的区别：

前者范式下，当市场上不缺订单时，企业需要的是资金以拿下订单，进而衍生出以“垫资+集采”驱动、帮助客户降低采购成本，获得价格优势，拿下订单，进一步提升采购规模和开机率，进一步降低单位生产成本和采购成本，获得价格优势与订单，实现正向循环。但是当市场上需求收缩，订单减少时，或者当原材料价格降本空间压缩到极低时，前述从采购成本切入的正向循环范式就没法启动了，资金业务变得没有吸引力。剩下的只有两条路，一是降低成本费用表中生产环节相关的成本，例如人工、设备、生产管理等成本；二是彻底改变成本费用表中的成本费用项，这就需要进行新工艺、新材料、新配方的研发设计，进而获得品牌议价和超额利润。请注意，两种范式并没有优劣，只是不同条件下的需求所致，当资金痛点或流通痛点仍占主导地位时依然适用。

针对后者范式，举例说明：

上海链接者集团有限公司（简称：链接者）是一家新兴的云工厂模式黑马企业。链接者是一家由能源化工商贸龙头企业转型而来的能化产业互联网平台公司。目前链接者已从上游能化贸易，沿着塑化产业链垂直深耕，打通了能化-塑化-塑包-循环再生的整个产业链，配套提供采购、销售、智造、物流、金融、信息、科技、人才等各方面服务。塑化-塑包这个拥有近3000亿产值的刚需、高频、海量的垂直场景亟须借助产业互联网改造优化低效环节。与很多实体制造产业集群一样，集群内的大部分工厂一样都面临拿不到订单、供给不确定性和成本高、生产效率和质量不高、品牌力不强、现金流差的问题等各方面的问题，同时对数智化转型又“不愿转、不敢转、不会转”——由于担心数据安全，免费提供技术设备都不要。面临困境又难以转型，这样的产业集群很多，谁能帮助这些产业集群转型升级？链接者经过1年半的打磨，成功摸索出了一套可行的方案。从其落地情况来看，一个来自温州市的客户从一年3000万的业绩升级到了3个亿的业绩，10倍的增长，价格比市场价永远低3%；另一个某县城的客户落地后，当地政府大力推动复制推广，拟形成特色产业小镇，并再复制10-20家类似的规上生产企业，每家规上企业辐射周边20家协同工厂，形成园区、做强生态。

其值得借鉴的实践经验有：

1、整体商业模式上，为塑包生产企业提供基于经纪人网络+产能字典+成本公式的销售赋能，助力智能制造的实现以及强协同的离散制造（启智平台），提供供应链金融的支持，并发力产业卡脖子技术的研发和攻坚、引领产业发展。其中，经纪人网络的价值在于，设计了一套分润和合作机制，让手握不同资源/信息的各方能够快速的匹配和合作，不至于因为“没有好处（分润）”或分润谈判复杂而放弃本可以达成的交易，大大提升了交易的效率，降低了交易的成本。产能字典的价值在于，将工厂的能力参数标准化，利于供需快速匹配，同时帮助工厂寻找差异化定位，避免同质化的恶性竞争。成本公式的价值在于让非标产品可以快速线上测算成本、定价，加速非标交易。启智平台可以支持智能制造的实现，同时可以帮助核心工厂整合周边闲置工厂、劳动力，进行利润最大化的外协派单安排，并与协作伙伴工厂协同生产排程，为协作各方提供一体化的工艺管理、物料管理、生产进度管理、质量管理、设备管理，保障离散制造的一体化实施。

2、根据第一个客户的情况，链接者的切入点不以采购成本的降低为切入点（不同于前述范式），因为流通成本的降低已没有太多的空间。其选择从生产成本的降低切入，如使用物联网设备监控设备的工况和效率等；生产成本降低后，辅以经纪人网络服务等创新的交易赋能，帮助其扩大销量；然后基于销售、生产数据的积累和更强的盈利能力，以及适当的控货手段等，为其配套供应链金融资金，进一步扩大规模；产能使用率最大化后，规模效应能进一步降低单位生产成本、获得价格优势、扩大销量；最后基于市场端客户的反馈数据结合生产数据将最优化工艺的设备参数和配方提炼成标准工艺包，夯实产品竞争力。实现了“生产成本降低——扩大销量——杠杆加持——规模效应——工艺升级和标准化——扩大销量”的正向循环。

3、第二个客户利用启智平台，整合产能后，产能弹性扩大了10倍，达到了以下效果：成本方面由于利用闲散资源，仅人工成本平均就降低了30%；可以按利润最大化原则自主选择订单规模和种类，同时具备低中高订单接单能力，可以做到7*24小时生产、产能百分百使用。更值得借鉴的是，由于协同带来的规模效应以及由竞争变成合作带来的共同富裕机制，能够让有竞争力的特色产业集群快速形成——需求收缩、预期转弱时代的最佳博弈策略就是不要在存量中内卷至死，要差异化分工协作共同做大蛋糕。在这个客户案例中从塑料粒子采购到成品出厂全程路途仅30km，仅有传统供应链里程的1/20，仅物流成本就降低了很多，竞争力产生质的跃升。

4、当数智化转型着实能让客户拿到更多订单和利润时，就能解决“不愿”转型的问题。不敢转来源于人员就业压力，随着订单规模的增加，用工需求会平稳甚至增长，加上链接者团队对产业工人的数智化技能培训，不敢转问题能迎刃而解。不会转问题靠成熟解决方案、经验的复制能解决。

进一步来看，不管是哪种范式都需要平台集成多方的能力，建立新的生态组织和利益共创分配机制（商业模式）。首先，当产业互联网平台由民营团队发起时，民营团队虽有创新能力、技术、运营团队，但是缺乏主体信用，难以获得银行机构的资金支持，需要引进国企。国企有信用和资金优势，但是国企缺乏运营能力和创新机制，而在“管资本+市场化改革”的支持下能借力民营企业更好地发挥优势。此时，政府政策、政府引导基金和专业投资机构的加持，能让国企民企更好地合作，反过来新的产业升级与发展方式又帮助政府解决招商引资、地方财政的问题，也支持专业投资机构落实做CVC价值投资。有了国企信用、政府加持，银行能更放心地进来，银行不再为“客户不需要资金，甚至提前还款”而发愁。平台光有资金、政策、团队肯定不够，还需要引进各种技术的服务或研究机构，例如物联网技术的供应商、新材料的研究机构等等，他们有技术，但是不懂产业，技术端和产业端都不知道技术可以发挥价值的场景和方式——当前很多技术并不缺，缺的是能用好技术的人，平台承担了这种角色。另外，产业内部的各个工厂之间也因为平台的作用协作了起来，原来闲置的产能可以随时灵活地组织起来，原来的同质化竞争转变成了差异化分工，让每个协作工厂进行自己最擅长的生产，大家都活得更好。最后，不管是出于成本、效率还是税收、风控的考虑，各方的融合协作不能是离散的状态，需要有产业园区的支撑和线上化的协作系统，产业园区“空置”现象得以解决，国企资产进一步盘活。

最终，在平台的组织下，资本、劳动力、数据、技术、土地等各种生产要素，外加政策要素，全部得以聚集并以比过去成本更低、效率更高的方式组织在一起，形成极具竞争力的产业生态。国企不管是园区的经营方、资本要素的提供方、平台的投资人，都将获益，包括做大营业收入、利润，获得资本回报，确保安全、合规，做好主责主业、支持地方税收和就业等各方面的获益。