万联网 , 供应链金融智库 , 2024-04-01 , 浏览:1040

万联导读:3月27日,由万联网主办,中企云链、光谷金信、简单汇、赫中企云、深度数科、高达软件、中信梧桐港、玉湖冷链、金网络、博阅信科、企汇安、韦屹供应链、迅航星、酒链科技等合作伙伴支持,并获得中国人民大学中国供应链战略管理研究中心、浙江大学国际联合商学院ZIBS、万联供应链金融研究院、成都市供应链金融协会、深圳市进出口商会、三亚中央商务区等机构鼎力支持的“2024第十一届产业数字化与供应链金融创新论坛”深圳盛大召开。


(荣耀终端有限公司资金管理部部长王平)

荣耀终端有限公司资金管理部部长王平在论坛现场围绕“以金融共建可持续发展的产业链生态”这一主题,分享了核心企业应该如何定位、实现供应链金融的几种模式以及供应商金融的落地方案以及全球资金管理体系等。

面对日益复杂的国际环境,资金管理如何走向全球?基于荣耀资金管理实践,王总最后着重分享了荣耀在海外这些年过程中一些做法,提及了供应链金融支撑荣耀执行全球化战略的资金管理目标,并表示走向海外,金融制裁风险不容回避,金融合规治理是走向全球的风险防护栏;荣耀执行全球化战略,用了三年多时间形成的全球资金管理体系,支撑了其海外业务蓬勃发展;同时在海外具备对业务所在国金融法规的解读能力,也保证了荣耀在当地的监管层面合规。

以下为现场速记全文:

“以金融共建可持续发展的产业链生态”

王平:首先感谢一下万联网能给我这样一个机会,站在这里跟大家分享。

荣耀是从华为独立分离出来的公司,到现在已经快3年半的时间,我希望把我们在这3年半和产业链上下游的合作伙伴一起经历的这些故事,这些真实的案例以及对于未来发展的思考分享出来,希望对大家有所帮助。我此次演讲里面也加了一部分国际化的内容,对应沈亦文教授所说的“不出海就出局”这个话题,希望能够跟在座的各位一起在一个减量的市场里面看如何做增量,也分享一下荣耀在海外这些年发展过程中的一些非常重要的做法,以及和国内同行里面不同的地方。

我本次分享的题目叫“以金融共建可持续发展的产业链生态”,内容包括供应商的部分、下游的渠道商部分以及我们是如何跟供应商、渠道商一起在这个市场共同地发展。

这张图我借用了世界银行的全球经济展望报告的内容,大家可以看一下(如上图)。在过去的几年时间内,由于疫情等多方面的影响造成最近这几年经济增长速度最慢的几年,压力非常大,甚至在2020年时全球GDP出现负增长。这种情况下,我们作为实业的企业,大家都有这个感觉就是生意越来越难做,因为没有经济增量的时候,在市场上就会从以前的增量转向存量市场,大家的压力非常大。存量市场考验的是经营里面精细化管理的能力,在这样一个状况下很多问题就很容易浮现出来。

在这个状况下,从我们的角度来讲,荣耀内部就要思考在经济下行周期,作为一个核心企业应该怎么做?我们计划明年要超过1000亿的收入规模,而且要在全球的30多个国家都有分支机构,以及分布全球的供应商体系和渠道商体系。因此,从这个角度来讲,我们首先就要想一个问题,作为核心企业到底该如何定位,在这里面起到的核心作用是什么?所以这一部分对我们自己内部管理中是首先要回答的问题。

第一,做大蛋糕,以融资促发展,扩大产业链业务规模。我们希望用融资把业务规模,把这个“蛋糕”做大,以现在的存量市场变成增量市场,让大家都能够在这个经济不好的周期中找到更大的发展空间。第二,共创生态,通过流动性扶持,让产业链获得可预期现金流。在企业经营的过程中,我们能够很明确的知道做企业的都非常担心现金流,担心资不抵债,利润低企业会死掉,因为现金流断裂是很严重的问题。如果经营过程中合作伙伴包括上下游、客户、供应商,他跟我们在合作的过程中很明确预知在某一天合作的时候可以取得可预期的状态,这种情况就是给他的经营上减小了不确定性,所以这里面我们也要关注合作伙伴的原因就在这里。第三,搭建桥梁,数字化/物流双平台,让风险可控、融资对价降低。我们在荣耀内部首先提出要搭建一个平台,因为我们是核心企业。搭建这个平台中的核心一点,就是让数据流和物流平台能够实现所有的数据集成,数字可行性,这样才能保证在与金融机构合作的过程中能够有效地评估相应的风险。通过风险对价量化,让融资上的价格的定价降下来。只有这样,才能让核心企业发挥最大的作用,让整个供应链金融平台活起来,我们就成为了渠道商、供应商、金融机构之间的桥梁。

不过,从我们自己的角度来看,在这里面也有一个问题。核心企业实现供应链金融有两种模式:一种是集团职能部门模式,以公司整体利益为衡量,而非部门利益。另外一种是独立法人模式,以单独的拿牌照的供应链金融公司存在,以长期良性发展为目标,打造商业价值。这里面有两个方向,谁好谁坏没有定论。荣耀内部当年对这个事情也有很强的争论,我们到底要不要建这个平台让上下游受益,我们要不要让建这个平台的部分输出能力的事情变成实现利润的方式。

很多公司会在上游供应链做业务时增加成本,要求他们必须在这里做,绑定附加条款,金融捆绑销售。在这个状态下,荣耀内部是有一个思考的,那就是在现在存量市场竞争的情况下,我们不是一个所谓的利润中心;而且增加的隐形成本会通过其他的方式转移到采购部门,或者是影响供应的货期排期,影响货期的稳定性,会在这些地方产生问题。所以从我们的角度来讲,对于供应商的部分是不增加成本,不赚取差价,而是在市场帮他们找到最低的成本融资资源,以保障供应商利润和可预期现金流。

大家都知道,供应链的稳定性历来是企业非常重视的大问题,特别是我们所处的这个手机行业。我给大家举一个真实的供应商金融的落地方案案例:A供应商是手机市场XX物料的主要供应商,向多家主流厂商同时供货;23年末,供应商A资金链极度紧张,某些手机的零部件没有办法按时交付货物,荣耀通过供应链融资向A供应商提供了十几亿现金流支撑;后续合作中,A供应商为荣耀提供了二级物料的优先保障,确保了荣耀旗舰产品的按时交付。

接着,我跟大家讲一讲渠道商金融,荣耀是如何加强数据管理,保障风险可控的。因为我们所处的行业是比较特殊的,有非常多的合作伙伴要给我们提供所谓的渠道服务,不然的话我们也不可能把产品销售到各个省、市、县、乡层级。基于这些情况,因此荣耀也做了一些事情,对平台能力进行了统一建设:首先,搭建统一IT平台,所有的经销商部分进到这个渠道商体系里面,所有东西通过SKU的层级分类,具体配置、颜色、型号在这个系统里面全部都是可查找的。其次,自建物流平台,统一物流,统一仓储。假设从国包(全国独家代理)到省包(省级独家代理),比如我把这个货已经运到成都,如果不配送到最终门店,那么从国包往省包挪的只是数据,只有向下去往门店的时候才会把这个东西提出来发往门店。所以,所有的数据包括仓储物流数据,到最终的消费者信用数据,以及所有货物订销存的数据都在我们自建的平台里这里。只要确保数据清洁、信息准确、及时,通过物流、信息流、资金流“三流”合一,完全可以替代像以前的“货压”模式,用数据来提升对金融机构风险的把控性。最后,我们通过统一的IT系统,统一的物流,统一的仓储,在这个部分让整个业务整体风险更加可控。

上图是我刚刚讲的多级分销商体系,因为整体来讲会分国包和省包,前面的部分大家可以理解国包和省包都是规模比较大的公司,所以对于融资各方面的需求比较大。我们前面的两年很多时间在协助省包获取融资相应的资源,但是去年的时候非常注重把整个资源往下落给所谓的KA。KA有多少?KA的部分在全中国有4、5万家,形形色色,可能是很小的店,还是混业经营的。对于KA这种经营企业,直接做4、5万家的话风控压力很大,很难做到。但同时我们要看到政府希望通过普惠的方式用低成本的部分灌到这个渠道,能够流到真正的实业里面,能够流到小微企业。所以KA的部分也是这样的一种方式,就是通过加入管理平台以后,让形形色色金融机构看不清楚风险的小客户也能够通过在这个平台上数据保证风险是相对可控的。在这样一个状态下,我们就可以让这么多的KA遍布全中国几万家,受到普惠金融低息融资资源的覆盖。

我们可以来看一个很具体的案例,比如某省某零售客户,在获得荣耀介绍的融资产品后,新增采购融资额度1000万,23年采购额增长35%,客户评级由PKA上升为SKA,新增开立3家体验店门店。我们在这个过程中,通过提供的平台和能力协助合作伙伴,让其业务做大,在风险可控的状态下做大蛋糕。

从去年的实际状态来看,我们是有比较明显的感觉,我们的渠道商、合作伙伴通过渠道商融资实现了融资成本的大幅降低45%+,而且对应融资成本的降低以后,在整个存量市场大盘下滑比较严重的情况下,他反而整个的采购金额是增加的,而且融资客户对比非融资客户提货增加幅度达到30%+。

以上部分就是从我们自己角度来讲,希望给大家做出来的一种状态:通过数字化金融,把所有的部分打通,包括金融机构、银企之间的互联和ERP之间的互联,以及相应的核算、运营、进销存管理等,打造ToC的体验金融超市,在这样一个统一平台中,联合金融机构介入,为合作伙伴提供一站式的服务。

大家从上图可以看一下,荣耀在过去的这几年在市场上整体的份额一直都是处于相对上升的状态。去年3季度,荣耀在中国区的市场份额是排在第一的水平。蓝色的柱子可以看到,从2019年开始到2023年,我们所处的手机行业从3.6亿台一直下降到2023年的只有2亿多往上一点,不到3亿台的水平。可想而知,在这样的一个大市场存量大盘下降,蛋糕不断缩小的情况下,荣耀还能保持一直连续几年的成长,我们认为供应链金融部分为实业提供了真正的助力,让业务产生了增长,对我们本身也是有很大的益处。

最后一部分,我想着重跟大家展开说一说面对日益复杂的国际环境,我们的资金管理是如何走向全球的。

我们都知道,从海外和国内的角度来讲,环境有非常大的差异,经营的理念和逻辑也有非常大不同,这种情况下外部国际政治环境多变,资金供给期流动性风险管理要求提高,还有行业及业务长期发展不确定性大、长期现金流风险提高,以及国际经济金融环境不稳定性增强,外汇风险显著加大。

在这样的情况下,我在这里把荣耀过去出海走过的三个阶段也分享给大家:

荣耀在国内市场是本土市场,因此在本土市场的状态下,我们相对有一个比较健全的金融体系和IT体系的支撑。但是当我们走向海外的时候,首先要解决的最大的一个问题就是商业模式到底是什么?以及稳健资金通路的搭建。我们用了三年的时间,业务发展到了几十个国家,所有两点两个账户之间,所有每一笔款项转出之后通过哪里进行中转,什么时候到账都有标准,一旦出现延迟的时候,内部的IT系统马上就有预警,这样才能保证资金相应的稳定安全。这其中,特别重要的就是要有一个全球化的IT框架架构做支撑,不然在国际化运作中会出现巨大的问题。因为海外业务中,协调、沟通的成本是很大的,同时还有时差的问题,所以解决这些事情的第一步就是要先把自身的问题解决,保证资金流的稳健。到了第二阶段,这个时候就要通过全球资金中心建设,搭建与业务相结合的资金管理风险系统,以保障资金及时充足供应,跨国流转通畅,进得来,出得去。此外,还有一个特别重要项就是要做好外汇风险专项管理,要有外汇汇率风险应对的能力。外汇风险管理这个部分如果无法做好,实际上最后经营成果就有可能会随着外汇市场的波动而被其吃掉。

等到以上这些部分建好的时候,你在内部就有一个稳定的支撑全球战略的资金管理路标了,这就是我们所说“达则兼济天下”,赋能产业链打造金融生态。前面这些部分有了以后,我们还要建立自身内部的能力和信用基础。从这个角度上来讲,只有公司自身信用能力培育好了,才有可能向外部进行相应的信用价值转移,同时降低包括供应商和帮助你的渠道商合作伙伴的融资成本。

另外,走向海外,金融制裁风险不容回避,这点也是很多中资企业没有想到的,而且这一部分我们也是属于跟大家沟通分享的态度。我们在中国大陆做业务,大家转账或者存现金都没有问题,但是企业出海的过程中,这个事情就是要了命的。现在各国对华投资限制措施不断升级,以至于你在国外敢收现金吗?可能你收到的现金都不知道从哪里来的,一旦违规,后果严重,包括资金冻结、罚款民事/刑事责任、派驻合规监管、加入制裁名单等都有可能。所以在企业出海过程中,一定要有一个完备的应对金融制裁风险的管理机制和逻辑。

金融合规治理是走向全球的风险防护栏。从我们的实践层面来讲,首先,治理架构设计,是合规基石。荣耀一出去就有一个合规小组,要把所有涉及到外部的合规层面上的东西,尤其是在资金运用(金融合规层面)保障合规要求落地。其次,业务流程打点,是合规保障。流程和IT系统里面的打点对于大家来讲也是保证合规运营非常重要的技术。合规专业评审嵌入各体系流程,要从源头保障合规。另外,实时扫描系统,是合规武器;全生命周期的管控,是合规秘籍。例如,一个合作伙伴从海外进来的时候,事前一定要做准入筛查,事中所有的交易PO订单也要进行交易风控筛查,事后进行动态支付的时候,所有经营支付之前还要有最后一道事后的应急机制筛查才能出发,而这一部分可能也是大家以前比较少遇到的。

总之,在执行全球化战略的情况下,我们用了三年多的时间形成了全球的资金管理体系,通过全球化资金布局,包括在中国大陆、中国香港中心、欧洲中心、拉美中心等实施7×24小时资金和外汇管理的体系,为区域作战提供可信赖、有保障的实时、专业资金服务,支撑我们在海外的业务发展,助力业务开疆拓土。同时,在海外我们还具备所有国家对于当地的金融法规解读能力,保证在当地的监管层面合规。

我今天讲的主要就是以上这些内容,谢谢大家。

*以上内容根据万联网主办的“2024第十一届产业数字化与供应链金融创新论坛”嘉宾现场演讲的速记整理而来,未经嘉宾审阅,仅供行业人士参阅。

来源:万联网

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