为啥国企民企混改干供应链，越干越扯皮？揭秘5大坑+破局攻略，直接抄作业就能用

最近两年，在地方国企的市场化转型道路上，一个话题的出镜率越来越高：我们最近在跟一家民企谈合作，打算一起合资成立供应链公司干业务，他们来干活，我们负责给钱，这不妥妥双赢！

理想很丰满，但现实往往上演的是《围城》剧本：城外的人想进去，城里的人正为谁洗碗、谁管钱吵得不可开交。

如今在供应链圈中，确实国企和民企牵手做混改成了大趋势——国企出资金、出信用、派财务总监把合规关，民企出团队、懂市场、派总经理冲业绩。咋一看，这搭配简直是天作之合：一个稳如泰山压舱，一个灵活如猴拓市，按理说1+1肯定大于2。

但只有真正下场干过的老铁才懂，现实里全是鸡飞狗跳：民企总经理盯着商机想连夜签合同，国企财务总监说必须要上会，按审批流程走才行；民企想做高毛利中小微业务，国企怕坏账直接否决......

最后的最后，要么业务停摆，要么互相扯皮，更有甚者国企资金被卷走、民企团队被架空，好好的合作闹得一地鸡毛。

 今天，我们就来拆解这场轰轰烈烈的混改联姻，看看热闹背后，那些真实的甜蜜与磕绊。

一、风起：为何国企与民企混改联姻成了香饽饽？

驱动力来自供需两侧的迫切刚需。

对国企（尤其是城投和地方产业平台）而言，转型压力已火烧眉毛。以前那套融资-建设模式难以为继，监管的335指标（市场化收入占比等要求）像一把达摩克利斯之剑。它们手握大量资金和闲置资产（园区、仓库、授信），却普遍面临 三无困境：无市场化机制、无专业运营团队、无真实产业服务能力。自己从零培育，时间等不起，风险也太大。

对民企（特别是细分领域的头部供应链公司）而言，面临增长天花板！尤其是三年疫情以及经历多轮行业周期洗礼，还能存活下来的民营供应链公司，他们都有属于自己的一套独特的生存法则和行业理解。但这些企业也常常遇到增长天花板：资金成本高、信用背书弱、难以获取关键资源（如港口、大宗商品进口资质）。与国企合资，意味着获得一张珍贵的 信用门票和资金活水。

于是，一个经典的资源换能力模型应运而生：国企出资本、出信用、把控合规风控底线；民企出现金流业务、出运营团队、负责市场冲锋。 理论上看，这简直是天作之合。

二、定心：国企与民企混改成立合资供应链公司模式合规，政策早给了通行证

许多负责人首先关心的是合规性问题：国企和民企体制不同，一起干会不会被监管盯上？ 

答案是明确的：只要守住“股权、治理、业务”三条底线，这种混改模式完全符合政策要求，能够合法合规地长期经营。

根据《混合所有制改革操作指引》等相关政策，核心要求其实就三点：

• 股权结构要清晰合理：国企持股比例通常建议不低于51%，以确保国有资本在关键决策中的主导权，同时民企的投资资金必须来源清晰、合法合规。

• 治理权责要明确规范：公司章程必须清晰界定股东会、董事会、监事会及管理层的职责权限，避免出现“谁都管一点，谁又都不全管”的混乱局面。

• 业务开展要真实可控：坚决只做具有真实贸易背景的产业链上下游业务，确保合同、发票、物流等“几流合一”，严禁触碰融资性贸易、空转贸易等监管红线。

政策的本意是鼓励国企和民企优势互补，只要框架搭得对，完全不用担心合规问题。而真正出问题的，从来不是模式本身，而是落地中的操作变形。

三、暗礁：国企与民企混改路上最常踩的5大坑

理想状态下是优势互补，但实际操作中，以下5个坑尤其需要警惕：

1、决策效率VS合规流程：一个想快，一个求稳。民企团队面对市场机会，讲究的是兵贵神速——市场商机稍纵即逝，比如煤炭价格波动时，想赶紧调整采购价锁定货源，晚一天可能就亏几十万；但国企的逻辑是稳——任何决策都要走立项、报批、备案流程，一套下来少则一周多则一两个月。最后要么流程走完，商机没了，要么民企先斩后奏违规操作，被监管处罚，两边都闹心。

2、风险偏好VS利润导向：一个怕坏账，一个求多赚。民企团队的考核往往与营收利润直接挂钩，天然倾向于尝试收益较高的业务。但国企最怕国有资产流失，财务总监天天盯着坏账率，一旦出问题要问责，所以宁愿不赚钱也不冒险，把高潜力业务全否决。最后要么业务停滞没收益，要么强行推进高风险业务爆雷，互相指责扯皮。

3、权责利划分模糊：合作易成糊涂账。很多混改的供应链公司没在章程里明确权责：国企觉得我持股多，就得我说了算，连具体运营细节都要插手；民企觉得我带团队做业务，该我做主，无视国企的合规要求。比如某合资公司，国企财务总监硬要审批每一笔小额采购，民企总经理干脆绕开财务走私人账户，最后出现资金挪用，双方互相推诿责任。

4、利益输送，合资公司成提款机。这是最致命的坑。要么像今年爆雷的某和集团那样，民企通过关联交易把合资公司的资金转移到自己其他项目；要么是国企关联企业承接合资公司的业务，高价供货、低价收贷，变相侵占利润。比如某钢材混改公司，民企把采购价抬高5%，向自己的关联钢厂进货，导致合资公司亏损，国企却迟迟没发现。

5、文化融合难：体制差异成隐形墙。民企文化通常结果导向，灵活变通；国企文化强调程序正义，合规先行。如果缺乏有效沟通和理解，这种差异会演变为团队间的互不信任，甚至互相拆台。

四、案例镜鉴：成败之间，差在哪？

（一)案例1：湖北国贸与上海雅仕混改，效果立竿见影

2023年9月，湖北省属国企-湖北国际贸易集团有限公司（湖北国贸）以7.28亿元收购了民营上市公司上海雅仕26%的股权，成为其控股股东，上海雅仕的实际控制人变更为湖北省国资委。这次合作采用了“分步走”的策略：

• 第一步协议收购：湖北国贸先通过协议转让方式获得26%的股权。

• 第二步巩固控制权：原大股东雅仕集团将其剩余股份的表决权委托给湖北国贸，确保了控制权的平稳过渡和稳定性。

• 第三步定向增发：2024年，湖北国贸又全额认购了上海雅仕约3亿元的定增，进一步增强了资本实力和对公司的控制力。

湖北国贸入主后，为上海雅仕带来了立竿见影的积极变化：

• 业绩大幅提升：2024年，上海雅仕实现营业收入50.32亿元，同比增长近一倍；净利润达到4246.71万元，同比大幅增长334.31%。

• 业务资源注入：湖北国贸将其在煤炭、铜杆等大宗商品领域的成熟业务注入上海雅仕，带来了显著的营收增量。

• 资金与信用支持：控股股东提供了8.5亿元的借款支持，并通过定增补充了公司流动资金，优化了资本结构。

这个案例的成功，提供了几点宝贵经验：

• 战略协同是基础：国企看中民企的市场化运营能力和专业优势，民企借助国企的资源和信用背书，实现了“1+1>2”的协同效应。

• 稳健的交易结构：“分步走”的方案有效规避了控制权不稳定和股权质押等潜在风险，保证了混改的平稳落地。

• 实质性的资源赋能：混改不仅是股权变更，更重要的是国企股东在业务、资金和管理上给予了实实在在的支持，推动了企业的转型升级。

总而言之，这个案例展示了当国企的资本资源优势与民企的市场效率优势通过精心设计的模式相结合时，能够有效激发企业的新活力。

（二）案例2：某和集团与某坊城投混改暴雷

这就是典型的初心跑偏案例。2020年，某和集团与某坊城投合资成立国际贸易公司，注册资本20亿元，名义上做大宗商品贸易，实则是虚假贸易+土地套利的套路：某和集团通过虚构贸易流水，帮某坊城投虚增营收，换取低价土地开发某和云谷产业园。

国企这边看似派了法人和财务，但没把控业务真实性，资金最终流向了某和集团的地产项目；民企则把合资公司当成圈钱工具，根本没做真实贸易。2025年监管收紧，空转贸易被严查，这家合资公司大量股权被冻结，涉及金额超百亿，某坊城投被拖入债务风险，某和集团也因资金链断裂全面暴雷，员工工资拖欠半年，多个项目烂尾，40余家企业主血本无归。

从成功和失败案例能看出，混改的坑大多集中在权责、效率、风险、利益这四个维度，每一个都可能让合作崩盘。

而能够成功混改的共通点：1、民企伙伴必须有真本事、真业务，而非皮包公司；2、合作基于明确的产业协同和资源互补，而非单纯的资金需求；3、国企方本身有转型的主动意识，并愿意在治理上给予一定空间。

五、破局之道：5个可落地的解决办法，直接抄作业

混改不是谁管谁，而是一起干，只要把规则搭对，就能平衡合规与效率，避免踩坑。这5个办法都是实操验证过的，直接能用：

（一）权责列清单，谁该干啥写明白

制定《决策权限表》，按业务额度+风险等级划分权责：500万以下低风险业务（老客户续单、常规采购），总经理直接拍板，财务总监备案即可；500-2000万中风险业务（新客户开发、大额融资），董事会共同决策；2000万以上高风险业务（对外担保、新项目投资），必须报股东会审批。把小事快办、大事共议落到纸面上，不扯皮。

（二）考核分赛道，不搞一刀切

设计双轨考核机制：民企运营团队重点考营收增长率（40%）、市场份额（30%）、客户满意度（20%），合规占10%，鼓励冲业绩但不忽视风险；国企风控团队重点考坏账率（40%）、资产保值增值率（30%）、合规通过率（30%），守住底线但不阻碍业务。两边目标对齐，就不会内耗。

（三）风险筑三道防线，把漏洞堵死

第一道（业务端，民企负责）：核查贸易真实性，要求提供物流视频、第三方质检报告，杜绝不见货、不见供应商、不见客户的三不见交易；第二道（风控端，国企负责）：接入大数据风控系统，监控资金流向和关联交易，自动识别高风险客户；第三道（审计端，第三方负责）：每季度找第三方机构做专项审计，及时发现问题。

（四）退出先说好，避免最后扯皮

合作前就把散伙规则写进股权协议：比如公司连续两年亏损、出现重大合规风险、核心团队离职率超30%，就触发回购；回购价格按净资产评估，既不让国企担心资产流失，也不让民企亏本金。提前把最坏的情况想到，反而能减少猜忌，安心合作。

（五）文化多融合，打破体制隔阂

定期搞双向体验：让国企的财务、法人去民企团队待一周，感受市场节奏，明白快的必要性；让民企的运营人员参加国企的合规培训，理解稳的重要性。每月开一次无级别沟通会，不管国企还是民企的人，有话直接说，矛盾摆到台面上解决，别背后拆台。

结语：混改的核心是互补，不是利用

国企民企混改搞供应链，本身是件好事：国企有资源但缺活力，民企有活力但缺背书，互补才能共赢。但前提是双方都要守规矩、真做事——国企别把民企当冲业绩的工具，民企也别把国企当圈钱的跳板。

双方合作的核心是双向靠谱：民企有真业务能力，国企有真监管决心。而均和的失败，根源是互相利用，初心跑偏自然走不远。未来，混改仍是国企市场化转型的重要方向，但只有守住合规底线、理清权责边界、聚焦真实业务，才能让黄金组合真正发挥价值，而不是沦为互相拆台的闹剧。

所以，为助力地方国企（尤其是地方城投）找到更多业务破局思路，尤其是国企与民企混改思路，万联网与1位产业供应链行业知名实战专家与4位“现身说法”案例企业代表，联袂打造“地方国企以产业供应链服务赋能本地产业升级专题培训”，定于2026年1月8-9日在山东省济南市举办，课程旨在以案例剖析与研讨为重点，以教练技术（引导思考的技术）为手段，启发地方国企（包括地方城投）找到适合自己市场化转型、赋能本地产业发展的模式与路径。

【借鉴各地因地制宜经验】学习9种不同的路径——链主模式、产业集群模式、产融模式、园区模式、港口模式、商贸流通模式、批发零售市场模式、本地生活服务模式、出海模式。通过借鉴大宗有色（铝材、钢材）、农产品（大米/果蔬）、汽车与新能源、港口物流、小商品等多个领域的鲜活案例，找到适合自己的对标。

【借力多方协作完成转型】国企联合政府、链主企业、园区、仓储物流公司、贸易公司、科技公司、银行、协会等各方重构本地产业生态。尤其是国企民企要形成良性合作机制。在此过程中，国企也充分盘活闲置资源/资产/资金。

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