从本质上来说，一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。在“具备持续竞争力”这一点上，有一个非常重要的要求就是：重构整个经营和管理的中心。---陈春花

这个世界上，不变的只有变化。十年前谈企业竞争力，我们一定会关注到规模、成本、品质；五年前谈企业竞争力，我们一定会关注到创新；今天谈企业竞争力，我们一定会关注面向不确定未来的应对能力。

企业到达一定体量，组织调整是一种必然：或源于内部变革需要，也可能是为了更好地迎接外部变化。因此，不时调整一下组织架构是必要的：人员的增加和流程的复杂，也许让管理更为规范，但也容易陷入僵化和冗杂。建立合适的组织架构可以提升组织效率，降低组织协同成本。

在最近的互动中，至少有三位中小企业家问及如何建立供应链计划组织问题。在这个间隙分享一下行业实践与浅见。

案例一：

成都A公司是一家纸品生产商，主要为星巴克、康师傅、香飘飘等快销提供一次性纸杯。随著客户快响应要求，公司先后在南京、昆明、重庆等地建设了六家新工厂。由原来的单工厂变成了多工厂集团化运作，但管理模式仍延续了传统的单工厂流程化模式。由此，带来人员冗余、管理成本高涨的难题、同时还常常出现有工厂交不出货、有工厂产能不饱活的境况。2017年6月，公司决定对组织进行再造。当时我有幸参与了这项变革。根据公司行业特性，产品特性分析，我们选择了中心化的供应链组织架构。即由全国市场部接单交成都供应链运营中心，中心根据客户交货地址选派工厂生产，其次考虑产能平衡。在后来，运营中心直接将BOM分解物流需求到供应商，各工厂取消了采购的岗位。新模式运行三个月后，集团供应链组织减少了30余人，降低了交付物流成本，提高了交付准时率，也有效的规避了各工厂产能不平衡问题。

案例二：

潍坊F公司是一家大豆深加工企业，物流成本高，客户多样化，价格战严重。公司为保证行业领先地位，实施了产业链横向一体化、纵向产品多元化战略。公司在先后在黑龙江、山东等地建8家工厂。由于多工厂之间既有平行同质化产品生产关系，也有上下游供求关系。组织之间产销如何有效协调，各区域工厂产能如何平衡成了管理层一个难题，传统单工厂运作模式显然不符合集团化运营要求。2019年9月，有幸参与该公司组织变革。我们根据公司各企业之间的关系，建立了中心化与流程化相结合的方式。即由中心制定供应链MPS战略计划，由各工厂分解月计划与周计划，在效率与协同之间创造了平衡。

案例三：

上海L风电企业,典型的项目制造型企业，产品通用型号基础上客制化，公司计划业务流程化，调整困难，运作水平很差；企业属于国企下属企业，项目有保障，项目需求稳定，但是需求时间非常不稳定；库存整体很大：成品半成品2.6月发货量，零部件库存2.3倍月发货量，存货周转率1.5次每年；成品几乎没有准交过，工厂材料几乎没有齐套过；财务费用2.66亿元, 年度利润1千多万元，因为准交率低，被很多客户列入黑名单；运营整体陷入恶性循环：采购指责财务不及时付款影响到货、生产指责采购不齐套、销售指责生产准交率低，财务指责销售回款慢；

总之,现有计划体系在总部与分子工厂之间流程化，导致调整困难，难以适应项目需求变化。

结合该公司实际情况，供应链组织采用了采用了顾问邓博士的由流程化向中心化的变革。

模式说明：

建立整个供应链的集中的运营指挥中心，需求端承担成品库存责任，供应端承担交付责任和零部件半成品库存责任。按周滚动多周编制产销协调计划，围绕项目死点排产；需求与计划、计划与执行 责任厘青6—9个月计划实施完成。

基于市场实践，首先，供应链计划组织的搭建没有一个公式可以套用，需要基于企业实际情况来规划设计；其次，计划组织模式设计不是一个二选一的选择题，需要合理运用各种模式优劣势；最后，不要将供应链一切问题寄托在模式设计上，后续运营才是关键，不可否认的是，任何模式都有运营成功的企业。