从企业内部看，分销型企业的物流管理职能可以分为三个层次：操作层、计划管理层和战略层。物流信息化对应三个层面职能的不同将解决不同的问题。 操作层 包括订单处理，提供及时、准确的各地库存数据；配送中心的日常管理；货运信息发布、货运跟踪、运费核算等职能。主要是各种报表统计、信息传递的问题等职能。 该层次主要解决信息采集传递、信息共享的问题。目的是提高操作效率和规范性，保证数据的及时性、准确性，降低人工成本。 物流运作中存在大量繁琐的重复性操作，每天少则上百张、千张，多则上万张订单的处理，从几百个、上万个SKU中进行拣货，收发货，简单的手工方式已无法满足高密度、高效率的需要。而大量操作层面的业务流程需要分布在各地的人员规范性的操作，这时信息系统不仅是记录物流数据的需要，更是指挥和控制具体操作的需要。在各地库存数据的获得上，各种信息发布、报表统计、费用核算等，需要大量人工，并存在滞后、准确性差的问题。这些是信息系统所必须解决的基础性问题，而且会获得非常明显的收益。 计划管理层 主要是日常预测、计划、调配、控制等运营管理，涉及到业务流程的制定与优化(包括与销售、市场、财务部门的指令、信息衔接)，库存规划(日常库存控制)，社会物流资源整合，物流费用预算和控制等职能。解决企业内部的计划协同和决策支持问题，目的是日常计划、运营的优化。 计划协同表现在两个维度：一是各部门之间、本部门内部横向的协同，一是总部与分支机构(包括销售机构和物流机构)的纵向协同。物流计划和运营的上游是市场、销售的需求，同时需要其他部门的配合，一个好的物流计划和决策要考虑具体需求、提前期、物流成本、可操作性等等多方面的因素，一定是与销售、市场计划协同的产物，这也可以看作内部供应链的平滑衔接。内部各物流职能模块的协同是随时进行的，如订单管理直接影响到库存计划、运输资源安排等。在纵向的链条上，很多物流计划的制订、分解需要经历由上而下，又由下而上的几次循环，才能达到尽可能地优化，而这种循环需要非常及时地进行并快速完成。如一个大型分销公司有一个全国性的配送中心，又有分布于各地的九个区域配送中心，总部物流经理在做调拨计划时，就需要与区域配送中心进行上述循环，实现不同需求于整体统筹的结合。 日常决策的支持，需要通过建模，充分利用数据，进行分析处理，得到相应的理论值，再由管理人员综合各种因素进行调整，得到尽可能的优化值。 战略层 物流战略、物流模式的确立，组织机构设置、队伍培养，供应链资源整合，物流网络规划，各管理模块的策略制定，总体预算与成本控制、运营评估、决策模拟等职能。 解决管理可视化和决策模拟的问题，目的是更加直接支持物流战略规划、战略部署的实现，规避可能的风险，及时控制、调整决策。 目前比较流行的有“管理驾驶仓”、“数字仪表板”等说法，意思是让高层决策者像驾车时看到的仪表显示车速、油量、位置等一样，能随时清晰准确地看到目前的运作状况，距离目标的差距，可能存在的风险，如何达到目标的调整建议等等。 复杂的分销物流要求，没有好的物流管理信息系统支持是很难实现的。同时，物流信息系统需要与业务系统很好的集成，避免信息孤岛的形成，才能真正打破信息壁垒，提高效率降低成本，实现运作优化。