这两年通过培训接触了上干家国企，发现了大家都存在一个离谱的现象：

不少国企供应链公司为冲营收，大搞循环贸易、虚假贸易，账面上千亿流水看着十分唬人，但实际净利润连1%都不到；不少国企领导/政府领导开会只会问你：营收完成/增长了多少，压根不管这营收是真赚的还是走账刷出来的。更揪心的是，不少国企内部人员明知道“唯营收论”很容易出事，却不敢跟领导提优化考核——怕被说不想干找借口。

那能否改变国企供应链公司单纯以营业收入作为业绩考核的重点这一现状？

首先，我们要明确一个现实情况：至少短期3-5年内，80%的国企供应链公司依然会以营业收入作为业绩考核的重点，这个情况是难以改变的。但这不意味着国家会对那些为达成营收指标而开展虚假贸易、循环贸易、融资性贸易等行径的国企，网开一面、视若无睹。因为这是国家明令禁止的，一旦被发现，轻则就地免职，重则蹲号子。所以“唯营收论”也是很容易出事的。

而如果能把考核逻辑从规模虚胖转到质量真壮，从唯营收论转向“追求真实、合规、风险可控的高质量营收与利润增长”的考核标准，那么既能满足国企为获取银行授信、追求政绩排名的现实需求，又能帮助国企赚真金白银，还能进一步守住合规底线，降低出风险的概率，真正实现国有资产真正的保值增值。

那到底怎么逐步改变？今天我们来好好聊聊！

一、先认账：为啥短期内国企以营收为重点的考核逻辑难改？因为领导也有自己的KPI、银行授信也看营收

首先，国企供应链公司业绩考核的比例调整，肯定离不开跟上级领导（政府领导/集团领导）进行深度沟通。但咱们沟通也是有技巧的，不能一上来就吐槽考核不合理，得先站在领导的角度想问题——营收这个KPI，也不是领导拍脑袋定下来的，同样也是被现实逼出来的：

1、政绩排名绑着身子：领导也有自己的KPI

地方政府评先进、集团排座次，看的还是营收——世界500强、中国500强，哪个不是按营收排的？领导要对区域发展、集团业绩负责，营收就是最直观的成绩单。你跟他说别考营收了，等于让他放弃这份硬政绩，换谁都得犹豫。

2、银行授信卡脖子，当前营收规模依旧是融资的敲门砖

国企供应链公司做业务，离不开银行的授信。你跟银行借钱，人家第一句话就问你去年营收多少？——大部分情况下，你的营收规模直接决定了银行给你的授信额度。你要是跟银行说：去年我们就不考核营收了，所以营收只有前年的70%。这话一出，银行的态度立马变了：既然你的营收规模没之前大，那么给你们的授信额度也要有所降低。你一听这话，心里拔凉拔凉的！这到底是要公司的命，还是要自己的命啊！

3、国企的特殊属性不允许“只考核净利润”，要有社会责任

国企供应链公司的核心价值，不止是赚钱，更要承担国家战略保供、产业链稳定、应急物资储备、中小微企业赋能等社会责任：比如疫情期间保障医疗物资运输、春耕时保障化肥农药供应、能源危机时稳定大宗商品价格 —— 这些业务往往低毛利、高投入、短期不赚钱，但必须有人做。如果考核机制改成了：只考净利润，这样一来，国企肯定会直接放弃这类公益属性业务，转而聚焦高毛利小众领域，这样的后果就是导致国家供应链卡脖子，违背设立初衷。

4、供应链行业特性使然，营收规模是供应链的话语权

供应链行业的本质是轻资产、高周转、低毛利，净利润受外部因素影响极大，单一考核会导致经营决策短视化：

1）净利润的脆弱性：上游原材料涨价（如钢材、能源）、下游客户压价、汇率波动、物流成本上涨，都会直接吞噬净利润——这些变量大多是企业无法控制的，若以此为唯一考核指标，会导致干得好不如运气好，打击企业积极性。

2）营收的核心意义：营收规模直接反映企业在供应链中的话语权和覆盖能力——比如某国企供应链公司营收1000亿，能对接全国500家核心供应商和2000家下游客户，这种网络效应是保障供应链稳定的关键；若只考净利润，企业会收缩业务、放弃低毛利但高周转的核心业务（如大宗商品物流、原材料分销），导致市场份额流失，长期丧失竞争力。

比如：某央企供应链公司，2022年因国际油价暴涨，净利润同比下降40%，但营收保持15%增长，通过规模效应摊薄了部分成本，次年油价稳定后净利润快速回升——若当年只考净利润，管理层可能会裁员、缩减业务，导致后续无法承接大额订单。

所以我们得明白一个事实：短期取消营收考核是不现实的，所以我们要谈的不是去掉营收，而是优化营收考核——把水分挤掉，把真东西留下来。

二、再摆问题：虚增营收的坑，我们不能再踩了

既然营收作为考核重点的底层逻辑难以改变，那面对每年只增不减的营收业绩指标，又该怎么办？

当然是跟领导谈优化！把“唯营收论”的风险说透，让领导知道：团队总共就几号人、十几号人，本身这几年经济就在下行，但每年的营收指标又只增不减，下面的人难免会转空子，偷偷摸摸搞虚假贸易的把戏，与其让国有资产陷入流失的困境，不然好好调整考核的比例，如果还是一味地再死磕营收，那么早晚要出大事！

1、面对每年只增不减的营收指标，不少国企无奈走上通过虚假贸易来刷营收流水的路子，爆雷是迟早的事

循环贸易、虚假贸易、融资性贸易这些刷流水的玩法，确实能让账面的营收涨得飞快，但假的永远真不了，这里面全是暗雷，不是不爆，只是时候未到。我们就接触过一家国企，为了冲百亿营收，搞了一堆没有实质物流、没有资金流的关联交易，最后被审计查出来，不仅要整改，还得追讨款项，国有资产差点流失。更要命的是，这些虚假营收一旦暴露，银行会抽贷、客户会流失，公司声誉直接烂掉，领导也得担责任。

2、只考营收=养懒人，打击真干事的

有的员工辛辛苦苦做真实业务，毛利虽然不高但稳定；有的员工靠走账刷营收，轻松完成KPI。最后奖金、晋升全给了刷流水的，真干事的寒了心——这不是鼓励歪风邪气吗？长期以往，公司没人愿意搞合规经营、没人愿意拓展真实客户，迟早被市场淘汰。

3、忽视净利润=慢性自杀，国有资产难保值

营收再高，净利润是负数，长期以往也难成大事。比如，我们就见过有一家国企供应链公司，营收冲到1100亿，但净利润只有0.8%，扣掉财务成本、运营成本后，其实是亏损的。而国有资产要的是保值增值，不是数字好看——光靠虚假营收撑场面，早晚要把家底败光。

所以，我们国企供应链公司在跟领导谈业绩考核指标优化时，不用绕弯子，直接把这些血淋淋的案例摆出来：领导，咱们冲营收是为了公司发展，但不能拿合规和真利润换！哪天爆雷，不仅业务受影响，您的政绩也受牵连，得不偿失。

三、给方案：跟领导谈优化考核，要带着答案去

咱们国企人沟通，最忌讳只提问题不给方案。跟领导谈考核优化，得提前想清楚怎么改、改了之后有啥好处，让他觉得你不是在找借口，而是在为公司长远考虑：

1、第一步：营收做减法——只考真营收，剔除水分营收

跟领导建议：首先，咱们需要把空转贸易、循环贸易刷来的低质营收全给剔除掉，后续只考核心供应链营收：

• 啥是水分营收？没有实质物流、资金流的关联交易，毛利低于行业平均水平50%的亏损业务，这些全不算数；

• 啥是真营收？保供业务营收、主营业务营收、高周转优质营收，这些能带来真实现金流、能稳定市场份额的营收，才值得考核。

• 还可以加个绑定条件：营收增长10%的同时，营收利润率不能低于3%，不然不算有效增长——这样既保证了规模，又保证了质量，银行看了放心，领导也有真政绩。

2、第二步：净利润做加法——不只看数字，更看质量

跟领导说：净利润得考，但不能只看一个数，得考真利润：

• 核心考核扣非净利润：把政府补贴、资产处置这些非经营性损益去掉，看公司真实的经营能力；

• 再考净利润率和EVA：净利润率反映赚钱效率，EVA能看出公司有没有浪费资金——比如有的业务虽然赚钱，但占用了大量资金，EVA可能是负数，这样的业务就得调整；

• 加个约束条件：要是出现合规风险、安全事故，净利润考核直接打5折——倒逼大家不敢为了赚钱牺牲合规。

3、第三步：考核差异化——不同公司，不同权重

国企供应链公司定位不一样，考核不能一刀切：

• 要是保障型公司（比如承担国家储备、区域保供）：营收质量占30%，净利润占20%，社会责任占30%，合规风控占20%——重点保责任、保稳定；

• 要是市场化公司（比如参与市场竞争的综合物流、跨境供应链）：营收质量占20%，净利润占40%，运营效率占20%，合规风控占20%——重点拼效益、拼竞争力。

4、第四步：底线做乘法——全员全流程风控，为增长保驾护航

跟领导强调：不管考核怎么改，风控都得是生命线。要建立全员、全流程的风控体系：从客户准入、合同审核，到物流跟踪、资金回笼，每个环节都得有风控节点；员工KPI不仅和营收、利润挂钩，还和合规风控挂钩——一旦出现风险事件，不管营收利润多好，都得追责。

这样一套方案摆出来，领导会觉得：既没丢营收这个硬指标，又能赚真利润、防风险，还能落实国企责任，简直是一举多得——他没理由不同意。

最后说句实在话：国企考核的核心是赚放心钱，不是热闹钱

干国企供应链，咱们图的不是一时的数字好看，而是长远的稳定发展；领导要的也不是虚胖的营收，而是实打实的政绩和安全的国有资产。

短期之内，营收考核改不了，但咱们能通过沟通，把考核的指挥棒调对方向——从追规模转到追质量，从刷流水转到赚真钱。咱不用跟领导硬刚，而是带着理解、带着问题、带着方案去谈，让他知道：优化考核不是降低要求，而是提高标准，是为了让公司走得更稳、更远。

最后提醒各位同行：国企供应链的底线是合规，核心是盈利，责任是稳链保供。只要咱们守住风控底线，做真实的营收、赚实在的利润，不仅能让领导满意，还能让国有资产真正保值增值，咱们自己干着也踏实、有底气。

所以，为助力各大国企供应链公司以最快速、最省钱、最省力的方式升级风控工作的方式方法，自检业务中的不合规与风险点，规避掉入上下游企业设计好的融资性贸易风险陷阱中，建立起供应链业务负面清单，并形成一套完整的覆盖全流程、全员参与的风控操作细则规范，前四期课程一经推出，便累计吸引了近400位来自100多家大型国企集团的高管组团报名，现万联网将于2025年12月25-26日在南宁举办第五期《供应链业务全员全流程风控操作细则实操课》。

为啥这堂课这么火爆？因为本期课程不是泛泛而谈风控概念，而是从操作细则视角，给大家讲解供应链业务全流程、全员的风控工作方法与规范，让所有与风控有关的工作人员，包括业务、风控、法务、合规、财务、商务、物流等岗位，在每个场景中明晰自己该干啥、该看啥、该注意啥、该操作啥，实现精细化运营，切实防控原来粗放运营下潜藏的巨大风险，确保该拿下的业绩拿下。也不怕真出风险，因为这些做到了，即使出风险也能尽力免责......

第一天课程上，我们将邀请了拥有20多年大型供应链企业风控实战经验、累计为企业规避和减少各类投资及运营、信用风险损失价值超百亿的原世界500强集团首席风控官『张老师』，从客商信用风控角度，以“客户信用风险全流程管理实操落地技巧”为题，给大家详细拆解客户信用风险管控的全流程实操要点，包括事前防控的客户与业务准入门槛、信用测评、授信管理——事中管控的抓应收账款（做分析、管单证等）、盯动态设指标（客户信用动态、客户交易动态、客户授信动态、外部环境动态等）——事后跟进的风险预警、催收技巧、坏账处理技巧等实务细节。更难得的是，张老师还将在课堂上给大家分享不少实用风控模板工具，比如业务初筛否决标准“设置三道防火墙”、分级授信审批“四权分立”、信用评级“五步法”、应收账款跟进“五步法”、化债“六步法”等工具，并结合多年工作方法和经验、亲身经历的风险案例，详解如何通过细节管理前置化解风险。

第二天课程上，我们邀请了拥有丰富诉讼经验、近20年供应链风控实务经验、给多家国企提供法律与合规服务的北京德和衡（深圳）律师事务所合伙人『张老师』，从业务运营风控视角，系统讲解供应链业务负面清单制定、合同/单据/订单设计、事中运营操作、事中监督管理、货权管理的风控实务要点，助力各地方国企供应链公司落实供应链业务全员全流程操作细则的制定。授课过程中，张老师还会结合亲身代理的多起风险案件，给大家拆解事前合同签订的隐藏陷阱与事中运营的潜在风险，比如合同签署中的标的条款设计、应急触发条款设计、单据设计、出入库环节的操作疏漏、商务跟单技巧、物流运输服务商/仓储方准入评估与动态考核设计、盘库巡库中的执行偏差、盯价细节、风险复盘方法（客户回访/业务风险/单据）等实务细节，每个环节都将配套具体操作方法。同时，张老师还将以自身代理的供应链诉讼案件为例，组织现场学员进行模拟演练，讨论该案例国企方在开展业务中隐藏了哪些风险点、未来全流程风控怎么调整等问题要点，也便于组团前来参与学习的企业团队，通过案例演习环节，增强对风险漏洞的识别能力，同时提高团队间的磨合程度。

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