十几人的团队，一年完成几十亿的营收，但一年挣的利润总额还不到营收1%，但桌面却有堆积成山的风控台账，这就是当下无数国企供应链公司的真实写照。
上海某国资供应链公司总经理的办公桌上，左边是集团年初定下的年度营收增长100%目标——数字从去年的10亿跳到20亿；右边贴在桌子上的是2023年国资委发布的《关于规范中央企业贸易管理严禁各类虚假贸易的通知》，里面的十大条款用红笔重重圈出。
而摆在正中的人员编制表显示：全公司仅15人。
以前还能靠走单走票不走货的空转业务冲一下营收流水，现在这条路彻底被“十不准政策”堵死了。可十几号人要做实物流、控货权、跑渠道，简直就是天方夜谭。他在半年度经营分析会上敲着桌子问：我们接下来还可以怎么在合规基础上做大营收？但会议室里鸦雀无声。
一、政策高压下的两难：合规红线与营收指标的夹缝
“十不准政策”如同一把高悬的利剑，政策中提出明令禁止融资性贸易、空转走单等行为，更祭出严惩措施：一旦发现虚假贸易，直接责任人就地免职。这彻底堵死了大家过去“用资金空转刷流水”的捷径。
因为“十不准政策”的核心逻辑在于：贸易真实性高于形式合规性。即便合同文本表面合规，若缺乏真实货物流转、价格不透明或脱离主业，仍会被定性为违规。审计机构如今像侦探般深挖业务细节：
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你是否拥有产品定价权？
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你的毛利是否仅覆盖资金成本？
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货物是否有实际交付？
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质量管控责任是否落实？
这里我们举个例子，某一干煤炭贸易的国企供应链公司的遭遇极具警示意义。其与江苏德龙公司的合作看似手续完备，但当德龙突然申请破产时，审计发现该国企既未实地验货，也未参与物流调度，所谓“控货”仅是派人现场看了一眼。最终数十亿应收账款沦为坏账，多名高管被追责。
所以说，在政策严管下，传统的靠垫付资金冲营收流水的模式已完全崩塌。
二、国企供应链团队困境：人员编制有限、不懂行与风控薄弱的三重绞杀
国企供应链公司普遍陷入“小马拉大车”的窘境。某焦作国企供应链公司近期招聘风控法务岗时，明确要求一人包揽“风险防控体系搭建+合同全周期管理+供应商合规审查+全员法律培训”，而团队总编制不足20人。
这种人员匮乏困境背后是结构性矛盾：
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编制之困：集团或上级严格控制人员扩张，供应链公司被视为“营收工具”而非战略单元，难以争取新增编制；
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专业之缺：既懂大宗商品贸易又熟悉金融工具的复合型人才稀缺，一线员工风险识别能力普遍不足；
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风控之虚：风控总监多来自集团审计或纪检部门，缺乏业务实操经验，导致风控与业务严重脱节。
更棘手的是内部协同难题。当某粮油国企试图拓展化肥品类时，业务部门为冲量引入陌生供应商，风控部门因不熟悉行业标准未识别产地证明造假，财务部门又因考核压力接受高息垫资——最终因货物掺假导致2亿元损失，吞噬了全年利润。
“100人的风控团队未必比10人团队做得好，关键在于能否用好现有团队，能否从一线就开始敏锐识别风险。”这是我们风控课堂上一位原世界500强集团首席风控官张洪江老师说的，“但当十几人背负十几亿流水指标时，风险嗅觉早已让位于生存压力”。
三、破局之道：两条路径破解“没人干活”死结
面对人力困局，领先企业正从两条路径突围：
路径一：向内争取资源，重构战略定位
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向集团或上级论证自己的价值，供应链公司的产业整合价值，将“做大流水”转向“做深产业链”；
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建立利润导向的考核机制，例如某钢铁贸易国企取消营收考核，将利润指标权重提至70%；
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以“风控能力建设”争取编制，如焦作国资供应链公司增设“法务风控岗”，强化合同全周期管理。
路径二：向外借力，建立专业协作生态
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当编制扩张步履维艰时，不少企业选择向市场借兵打仗；
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合资模式：国企出资金与信用背书，民企出团队与运营能力，按股比分红
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代运营模式：将订单执行、物流调度、供应商管理等业务做整体外包，国企专注资金与风控
举个例子，盒马与上海政府的合作验证了协作的可行性——盒马获得1亿元专项政策性担保授信，同时作为上海“政银保担”试点企业，拥有推荐供应商白名单的资格。
政府通过盒马将符合标准的涉农供应商纳入白名单，给予最高100%保费补贴和80%贷款利率补贴。这种“国企信用+民企效率”的模式，既解决中小供应商融资难，又保障了供应链稳定性。
盒马“政银保担”模式的成功验证了一条新路：政府授予其1亿元专项担保额度及白名单推荐权，盒马则用数字化能力筛选优质涉农供应商。当这些企业获得最高80%的贷款利率补贴后，整个生鲜供应链的履约效率提升40%。国企的信用背书、民企的运营敏捷性、金融机构的资金在此形成闭环。
四、实战密码：选对伙伴、控住风险、做深场景
国企供应链公司在选择与民企合作时，需要重点关注这三大关键维度：
（一）精准选择合作伙伴
（二）风控机制前移
（三）做深垂直场景
总结：当前国企供应链公司要在合规上做大营收，最快就是借兵打仗
所以说，现在国企供应链公司的处境，就像当年的游击队要转正规军——没人、没装备，但必须打胜仗。这时候硬扛肯定不行，得学会借兵打仗。
民企里有的是懂产业、能吃苦的人，他们缺的是国企的资金和公信力；而国企供应链公司缺的恰巧就是市场经验和专业团队，两者正好互补。关键是要像谈恋爱一样，可以先互相了解清楚，再定好规矩，最后踏踏实实过日子。
虽然近年来也有不少国企民企合作出风险的案例，但也不用太担心担心，只要把白名单建严、资金管住、分利算清，民企只会帮你赚钱，不会给你添堵。退一万步说，就算合作不顺利，我们按规矩来，其实也不会吃秋后算账的亏。
最后想送同行们一句话：合规时代下的国企供应链公司，拼的不是自己有多少人，而是能不能找到对的人搭伙。十几个人的团队，带好3-5个靠谱的民企伙伴，照样能把几十亿的业务做扎实，利润赚到口袋里——这才是真本事。
所以，为助力各大国企贸易公司/国企供应链公司以最快速、最省钱、最省力的方式升级风控工作的方式方法，自检业务中的不合规与风险点，规避掉入上下游企业设计好的融资性贸易风险陷阱中，建立起供应链业务负面清单，并形成一套完整的覆盖全流程、全员参与的风控操作细则规范，前四期课程一经推出，便累计吸引了近400位来自100多家大型国企集团的高管组团报名，现万联网将于2025年12月25-26日在南宁举办第五期《供应链业务全员全流程风控操作细则实操课》。
为啥这堂课这么火爆？因为本期课程不是泛泛而谈风控概念，而是从操作细则视角，给大家讲解供应链业务全流程、全员的风控工作方法与规范，让所有与风控有关的工作人员，包括业务、风控、法务、合规、财务、商务、物流等岗位，在每个场景中明晰自己该干啥、该看啥、该注意啥、该操作啥，实现精细化运营，切实防控原来粗放运营下潜藏的巨大风险，确保该拿下的业绩拿下。也不怕真出风险，因为这些做到了，即使出风险也能尽力免责......
第一天课程上，我们将邀请了拥有20多年大型供应链企业风控实战经验、累计为企业规避和减少各类投资及运营、信用风险损失价值超百亿的原世界500强集团首席风控官『张老师』，从客商信用风控角度，以“客户信用风险全流程管理实操落地技巧”为题，给大家详细拆解客户信用风险管控的全流程实操要点，包括事前防控的客户与业务准入门槛、信用测评、授信管理——事中管控的抓应收账款（做分析、管单证等）、盯动态设指标（客户信用动态、客户交易动态、客户授信动态、外部环境动态等）——事后跟进的风险预警、催收技巧、坏账处理技巧等实务细节。更难得的是，张老师还将在课堂上给大家分享不少实用风控模板工具，比如业务初筛否决标准“设置三道防火墙”、分级授信审批“四权分立”、信用评级“五步法”、应收账款跟进“五步法”、化债“六步法”等工具，并结合多年工作方法和经验、亲身经历的风险案例，详解如何通过细节管理前置化解风险。
第二天课程上，我们邀请了拥有丰富诉讼经验、近20年供应链风控实务经验、给多家国企提供法律与合规服务的北京德和衡（深圳）律师事务所合伙人『张老师』，从业务运营风控视角，系统讲解供应链业务负面清单制定、合同/单据/订单设计、事中运营操作、事中监督管理、货权管理的风控实务要点，助力各地方国企供应链公司落实供应链业务全员全流程操作细则的制定。授课过程中，张老师还会结合亲身代理的多起风险案件，给大家拆解事前合同签订的隐藏陷阱与事中运营的潜在风险，比如合同签署中的标的条款设计、应急触发条款设计、单据设计、出入库环节的操作疏漏、商务跟单技巧、物流运输服务商/仓储方准入评估与动态考核设计、盘库巡库中的执行偏差、盯价细节、风险复盘方法（客户回访/业务风险/单据）等实务细节，每个环节都将配套具体操作方法。同时，张老师还将以自身代理的供应链诉讼案件为例，组织现场学员进行模拟演练，讨论该案例国企方在开展业务中隐藏了哪些风险点、未来全流程风控怎么调整等问题要点，也便于组团前来参与学习的企业团队，通过案例演习环节，增强对风险漏洞的识别能力，同时提高团队间的磨合程度。
课程报名：李老师19168536275
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