必读！保理业务最朴素、最实用的风控逻辑与方法论

“做风控，如果不犯逻辑错误，那他就是风控大师了。”这是我常说的一句话。

我们做过各种各样的供应链金融项目，包括保理的、融资租赁的和供应链的，成功很多，但也有过失败的。当下很多人参加各种供应链金融培训，热衷于学习各种案例。坦白说，大部分经验和业务模型根本难以复用，真正有价值能够流传不衰，让我们终生受用的，却是那些最原始最朴素的原理、逻辑和方法论。

当前保理形势非常不好，自2013年开放商业保理市场以来已经六年了，保理公司已过万家，但真正在做保理业务的却越来越少，大部分保理公司因为缺乏资金只能给银行做嫁妆或者做ABS通道。几年下来，优质客户贡献给银行了，自已口袋里却没有沉淀，公司一文不值。

一些有资金的保理公司，不是在配合上市公司或其他大公司做虚假应收账款融资，就是在做商业承兑汇票保理，有的是融资性票据保理，沦为某些大公司信用套现的融资工具。近些年系统风险频发，踩雷保理公司呈增长趋势，保理行业的前程开始显得模糊不清。

虽然导致当前这种境况的原因很多，单从保理那些底层逻辑来看，足以让我们深思极恐！

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保理背后的信用逻辑

保理融资是基于供应商应收账款做的，应收账款是企业赊销，即信用销售的产物。奇怪的是几乎当前所有的保理公司不会先了解应收账款债务人的背后信用风险，像国际双保理那样先对债务人进行信用授信管理，然后引导供应商按自己的风险偏好开展赊销活动，以此展开保理服务（我们称之为“管理型”风控）。

我们总是习惯地像银行那样选择大家共认的“资本雄厚”的债务人的供应商，作为风控导向开展保理服务（我们称之为“选择型”风控）。所以，我们看到保理扎堆在那些地产、建筑、环保等上市公司里的淘金场景，却不知道我们的保理融资不过是银行贷款的小小“过桥”而已。

不管是买方市场还是卖方市场，商品变现客观上都需要时间，如果采购商是现金采购，则交易量必然一时难以上去，供应商短时间内占领市场的难度相当大，所以，供应商允许客户延期支付货款一定会上升为企业的营销战略政策。而应收账款实际上是供应商主动把货款借给采购商使用，即典型的企业间融资。但是，供应商采用信用销售是为了销售更多商品和服务，获取更多客户，占领更大市场，而不是为了获得赊销价格与现金价格的差额收益。

供应商用于赊销的资金，有些是自有的，有些是外借的。外借的资金会有成本（如保理融资），如果供应商赊销价格与现金销售价格的差额不能覆盖贷款融资成本，供应商的正常利润就一定会被金融剥夺，甚至可能产生信用亏损，相反则正常利润可能会增加，甚至产生信用利润。比如：现金销售价款100万元，赊销三个月价款是110万元，即三个月的“商业利息”是10万元，因为核心企业信用不太理想，保理融资成本是14万元，则卖家所得的“商业利息”10万元就变成了-4万元，如企业这笔业务原本赚了3万元，因卖家保理融资后实际上变成亏1万元了。

相反，同样是现金销售价款100万元，赊销三个月价款110万元，即“商业利息”是10万元，因为核心企业信用好，银行保理融资成本6万元，说明卖家还可以获得“商业利息”4万元，如果企业这笔应收的原始利润还是3万元，则卖家保理融资后还获得了1万元的买家“信用利润”。

因此，赊销价格的高低会直接影响企业利润，其定价与客户的信用风险密切相关，也与应收账款保理等外部融资的资金成本密切相关。但是，我国企业普遍不这么想，我所知道的企业信用管理教科书中也没有这块内容，如果企业的赊销定价没有充分考虑债务人（采购商）的信用风险和当前社会资金成本，则这些应收账款在保理融资后可能直接给供应商带来利润亏损；在反向保理中，这部分资金成本如果由核心企业承担，则也有可能直接导致核心企业自身利润亏损。

未必所有采购商都能得到供应商的赊销待遇，供应商一般选择那些对自己产品有长期规模需求，且具备良好履约能力的采购商提供信用销售。现实中，由于产品竞争性、行业局限性和供应商地位上的弱势，有些供应商不知道如何使用《合同法》保护自己的正当权益，反而成为采购商信用压榨的对象，应收账款账期比同行可能更长，付款条件比同行更加苛刻，有的信用额度非常大，这种应收账款表现出采购商的强势，这就是明保理难以做成的内在原因之一。有些供应商下游客户只有一两个，根本不具备客户信用管理条件，这类企业应收账款回款率通常偏低，基本属于被压榨的对象。

作为企业金融资产的应收账款，占用供应商大量流动资金，在其信用管理不到位，下游客户信用存在明显缺陷情况下，供应商以负债来拓展信用规模变得十分有限。

供应商赊销总体额度可以理解为超出其业务运营周转金的剩余货币资金，可新增（即弹性）赊销额度为企业当期营运资本（即流动资产-流动负债）的可变现净值。如果营运资本小于零，企业就需要增加新负债，来偿还到期流动负债的资金缺口。从财务量化角度，我们可以测算一个企业信用管理的水平如何？特别是对应收账款债务人的信用能力核算，判断准确度非常高，这是我的保理风控能力所不一样的一个地方。

企业为了保证现金流正常运转，原材料采购的理想账期包括生产期和销售期，其中如果企业按定单生产，销售期就是销售合同账期，如果是非定单生产，现金销售情况下，销售期即为库存期，赊销情况下，则为库存期+销售合同账期。我们保理的融资期限与供应商的合同定单期限一致，实际上，由于企业信用管理缺失，这些协议上的账期被随意制定，导致企业之间的习惯性违约时有发生，保理在面对债务人违约时，如果不回归企业贸易上述原点思考违约原因，还有产品方案设计，其结果反而会成为业务违约的推手。

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保理产品的形成逻辑

信用销售给供应商带来的流动性风险，企业有一个内部解决方案，它就是现金折扣政策，即供应商以现金折扣为作代价鼓励客户提前回款，解决其现金流压力问题。但我们站在供应链立场上思考信用管理的时候，就会意识到任何一个采购商同时也是供应商，当一个正常的供应商有现金流问题时，通常是由下游传导涉及的，这就是为什么大多数企业在合同定单中看不到现金折扣条款的原因。

但是，透过现金折扣，我们看到了早期保理的影子。与整个供应链公司的代理逻辑一样，最终调剂供应商这个流动性风险的也是一个有钱的“代理商”，由它代理采购商提前支付货款给供应商，这就是保付代理（保理）的原始内涵。换位思考，“代理商”做这个业务的底气在哪里？如果这个“代理商”是采购商的“亲戚”（即关联公司）；或供应商是按它对其采购商的授信进行商品交易；或供应商是按采购商的信用保险授信额度交易；或它与采购商达成长期战略合作关系；或是为采购商提供信用管理咨询的关联公司......，这些保理业务都值得我们保理公司认真深思。

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保理“管理型”风控逻辑

保理客户就是供应商喜欢的客户，即回款及时、稳定或回款率高的客户，供应商不喜欢的客户一定信用不好，这好像为我们寻找保理业务提供了一个很好的指南，其实它只解释了结果，没有解释成因，它更像我们正向保理业务开发的思路，即“选择型”风控的逻辑。

一直以来，我们整个供应链金融都在盲目学习银行风控，我自己也是银行出来的，深知几百年来，银行传统“选择型”风控+“资产担保型”静态风控已发展到极度完美，以致成为它们对接现代供应链金融的巨大障碍。

“选择型”风控通常建立在低风险偏好的假设基础上，它适合拥有低成本资金的银行，不适合供应链金融企业。供应链金融企业处于市场末端，没有优选权，分散、弱小、信息负面、财务不健全的小微企业注定属于供应链金融服务的对象，小微企业之所以能够生存下来，只要是大中型企业的发展需要它们的产品和服务。因此，这个结果并不坏。

我们要改变思维方式，不要盯着小微企业主体不放，苛求极不现实的“信用资质”，我们应该盯住小微企业的业务和它们下游的核心企业，通过供应链管理来做风险控制。

“选择型”风控对供应链金融企业来说，注定是不可持续的，当“苹果”挑到最后一定是坏中选“优”。“管理型”风控认为，核心企业可以通过信用授信管理控制，小微企业的业务通过供应链公司的系统化结构化风控，可以将金融资产标准化，对接低成本外部资金。

保理公司通过供应链服务参与客户的商业、物流、信息流和资金流管理后，贸易真实、确权和回款控制自然不在话下。“管理型”风控对象由此不再是融资客户，转变为企业业务和核心企业信用。这个风控机制下的保理服务是长期可持续的，不再存在对中小微企业选择性风控要求，打破了“选择型”风控的束缚，极大拓展了保理业务的风险容忍度，让保理真正重归正途。

近两年，我亲眼目睹了几家朋友的保理公司由兴盛走向衰败的过程，显然，他们当初没有听从我免费的忠告。打从心底，我不希望看到“唯业务论者”一如继往，前赴后继，也不希望“选择型”风控继续主导我们供应链金融的发展方向。如果想做真正的保理，6月1号，就请跟随我们回归供应链体系吧，回归到风控的原点。

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