黄贵生:行业龙头拥抱产业互联网的正确姿势——产业赋能平台

万联网 , 黄贵生 , 2021-05-11 , 浏览:3321

万联导读:一个2B平台做到千亿交易额才可能和一个百亿级的2C平台估值差不多,产业互联网的逻辑为何如此不同?为何产业互联网那么难做?为何说产业互联网不可能一家独大......百煤云总裁黄贵生拥有十多年的产业互联网实战经验,曾亲手打造国内首个、著名的煤炭产业互联网平台“东煤交易网”,并率先体系化地总结提炼了产业互联网的实战经验与方法论体系。以下原创内容为黄贵生先生授权万联网首发:


目录


一、产业互联网应运而生,行业龙头拥抱产业互联网属大势所趋

(一)产业互联网应运而生

(二)产业互联网与消费互联网基本逻辑的不同

(三)不同于消费互联网的平台搭建者始于边缘,产业互联网平台搭建者起于龙头

二、行业龙头如何去搭建产业赋能平台?姿势要正确

(一)第一步,改变认知格局,从企业家思维升级为产业家思维

(二)第二步,找到破局点,重新解构,找到发展路径,这是最关键的一步

1、客户维度:搞清楚客户是谁,以及和客户的关系,建立HUB式的平台

2、商品维度:分析商品成本费用结构,算清楚账

(三)第三步,行业龙头转型到产业赋能平台搭建的关键在于组织与人才转型。

三、产业集聚区域的产业赋能平台发展机会

四、案例与结语




一、产业互联网应运而生,行业龙头拥抱产业互联网属大势所趋 (一)产业互联网应运而生


互联网就像水、电、公路、铁路等成为人们工作生活不可或缺的基础设施,从20年前少数人的“游戏”变成了全民皆“网”。20多年来,互联网的应用沿产业链从“C到B”、“从需求侧到供给侧”逐步延展,由消费互联网发展到产业互联网。期间,随着网络带宽10倍速的增长,我们经历了PC互联网到移动互联网的发展,进而带来了联网节点呈几何倍数增长;随着2021年5G商用普及,物与物、物与人的联网节点也会几何级爆发增长,5G技术将掀起新一波互联网浪潮,这是产业互联网爆发的底层驱动力之一。


在电视机等日常用品都要凭“批条”购买的物资短缺时代,是不需要互联网去匹配的,随着供给端的野蛮快速无序的发展,物资极大过剩,供求匹配矛盾加剧,消费互联网有效解决了供求匹配问题,而且是高效的、个性化的;一边是需求端“拥堵”,一边是供给端的“车辆”迅猛、超载地驶过来,导致严重的拥堵和巨大的浪费;供给侧的改革,国家层面早已提上日程,但是随着供给侧去产能、去库存,又出现了阶段性供给不足、价格上涨,供需匹配不稳定,矛盾依旧存在。供给侧改革的降本增效、“生产-流通-消费”三端有效配置带来供应链的安全稳定有序,减少浪费和损耗同时及时满足需求的诉求也是产业互联网驱动力之一。


在技术与供求矛盾加剧双重驱动下,互联网的创新与应用正在沿着产业链从需求端快速延展到供给端,尤其去年疫情发生以来,产业互联网已经不再是概念而是应运而生!   我们再看一下30年来全球市值前十大公司的变迁,金融、能源公司都让位于互联网平台公司:



(图片来源于腾讯网)


多名专家称,近十年来最重要的商业模式就是“互联网平台模式”,互联网平台模式被认为是数字经济时代主要的资源配置和组织方式。互联网在产业端的应用最早可以追溯到阿里巴巴20年前的B2B 1.0实践;2015年左右,“互联网+”概念被提出,市面上也出现了体系化剖析产业互联网模式(B2B进阶)的书籍;2020年4月7日国家发展改革委 中央网信办印发《关于推进“上云用数赋智”行动 培育新经济发展实施方案》。互联网对传统产业的改造升级成为当前非常重要的商业探索,大家几乎都已意识到所有行业都值得用产业互联网的方式重做一遍!


PS:市值高的公司大部分是以金融、能源、数据为产品的,这些产品统一的特点是广普刚需! 


(二)产业互联网与消费互联网基本逻辑的不同


互联网对传统产业的升级优化已经历了10多年的探索,虽然没有消费互联网发展的迅猛,但是也经过几个阶段,积累了不少经验教训。

大部分的路径和模式都在学习消费互联网甚至照搬消费互联网的打法,2015年之前基本上都以信息资讯共享层面,好的企业凤毛麟角,如脱颖而出的上海钢联;2015年后,一大批各个领域的交易平台如雨后春笋般出现,以撮合交易为主,交易从线下搬到线上,属于“互联网+交易”模式,实际效果一般;2017年之后,各平台开始深度地参与到产业供应链运作和服务中去,以自营模式为架构,以提供供应链金融服务为核心驱动,为产业链上下游企业输出供应链整合协同服务,属于“互联网+供应链+金融”的组合发展模式;随着新一代信息技术应用的强化,平台不会止步于“互联网+供应链+金融”,会逐步升级为“数字科技+供应链+金融”组合发展模式,把数据视为核心资源,站在产业链整体角度,应用技术支撑的SaaS化平台对产业链上下游进行整体优化改造,尤其是在某些产业集聚区域或者垂直细分领域上探索较多。


相较于消费互联网的蓬勃发展,产业互联网则萧索很多,估值情况也比较凄惨,一个2B平台做到千亿交易额才可能和一个百亿级的2C平台估值差不多,这个其实也很好理解,按照互联网的没特卡夫效应,互联网平台的价值与用户节点的平方成正比:个体C的节点数是按照亿计的,而一个产业里即使上下游所有企业都成为网络节点,节点数也是有限的,百万计就非常难得了。况且还不是平方关系而是N*M,如果双边交互关系再差点形不成双边市场效应,可能只是N+M的加法关系。


因为不理解这点,有很多产业互联网平台觉得连接和活跃度是核心策略,闹出了免费和补贴的笑话。企业都是绝对理性的,不像消费者以感性决策为主,而且平台没有足够粘性的时候,补贴不会让客户形成习惯,他们只是薅羊毛而已。


所以我一直有一个观点:如果一个平台不能雁过拔毛就不是好平台,说明你的服务是可有可无的,大家不愿意付费。平台不要做一些有价值没价格的业务。


我们简单比对一下消费互联网和产业互联网的差异,以更好理解产业互联网的模式:



产业互联网解决问题着眼点是整个产业链,是一个产品从出生(原料)到半成品、成品、以及成品流通全链路的事情,而不是简单的产品与人或者服务的匹配。其面临的环节更多、场景更复杂、变动因素更多,在一条传统的产业供应链上,一般以龙头骨干企业为核心,大中小微企业共存,存在能力、信用、规模不对称的问题,存在信息化程度良莠不齐、难高效协同等问题。


但是供应链上下游不会存在严重的信息不对称问题,因为都是专业选手,大家都知道商品、商家在哪儿,大家相互博弈中所考虑的除了浮在海面上的交易冰山,还有海面之下的物流交付、资金流动性等。根本上的问题是各环节存在严重的能力不对称!


所以赋能是产业互联网平台的核心发展策略!产业赋能平台会是产业互联网平台的主流模式之一!


(三)不同于消费互联网的平台搭建者始于边缘,产业互联网平台搭建者起于龙头


产业互联网的基本组成部分(类似于消费互联网):产业平台搭建者与运营者(淘宝)、平台应用者(淘宝各类门店)、平台生态合作伙伴(物流商、技术服务商、仓储等)。大家都想成为像淘宝、脸书、苹果、腾讯等平台搭建与运营者。


但不同于消费互联网的平台搭建者始于边缘,产业互联网平台搭建者起于龙头!比如链家的贝壳、三一的树根互联、永辉的永辉新食鲜、宝武的欧冶、多家陶瓷行业龙头合资的众陶联等。这里的行业龙头不一定是特别大的企业,在细分子行业或者区域的“子龙头”也是产业互联网转型的中坚力量;还有一批地方政府成立的新国投公司、或者供应链平台公司,他们立足本地特色产业集群,也在引入科技、互联网、金融等力量打造区域特色产业的智能化赋能平台。


产业互联网平台为什么不是屌丝的菜,简单分析两个原因:第一,传统产业产能过剩是常态,所以产业互联网面临主要服务于存量市场,存量市场的游戏是团结一批打死另外一批,这是一个“良币驱逐劣币”草莽落幕的时代;要实现产业升级,就要整合各类资源尤其是金融资源,要投入巨额的科技资源对原有产业链进行数字化重构,打造产业新的数字化基础设施,要确立新的运营标准。所需的投入以及品牌号召力都不是“屌丝”能够承担或拥有的。


第二,不像2C,每个人都是消费者,创业者洞悉人性找到一个好的缝点进入即可;产业是有专业KOWNHOW的,是一长链条的企业群体及一群专业人士的理智决策,是产业大叔、行业老炮的机会。


各行业拥抱产业互联网过程中,行业龙头是主力军,联合金融、科技机构成为产业互联网平台核心搭建者,其拥抱“姿势”是产业赋能平台。


二、行业龙头如何去搭建产业赋能平台?姿势要正确 (一)第一步,改变认知格局,从企业家思维升级为产业家思维


这是一个重大的认知升级,认知决定未来,一个人或者企业很难赚到认知之外的钱。行业龙头过去更多关注的是自己企业内部,研究如何引领行业发展,打击竞争对手;现在要换成上帝视角,站在整个产业链上空,俯瞰整个产业链上大中小企业格局、地域格局、各环节问题与矛盾点,研究如何让整个产业更加健康,哪些环节可以砍掉,哪些环节需要强化,哪些环节可以共享,哪些环节需要连接哪些外部资源以形成新的解决方案。


思维也罢,情怀也罢,要从“二维”升级到“三维”去思考问题。


有些企业打着平台的旗号,希望平台哺育自己的企业,这种行为无可厚非但是不长久,有些企业打着平台旗号喊口号,赚点眼球和品牌效应。同时,这些年也有很多企业认真投入,到处踩坑,走出来一些好的模式。 


(二)第二步,找到破局点,重新解构,找到发展路径,这是最关键的一步 


我们从两个维度进行举例、解析:客户、商品全生命周期成本费用。


 1、客户维度:搞清楚客户是谁,以及和客户的关系,建立HUB式的平台


(1)确定平台的客户是谁?


格局要大,但是切入点要小,平台首先要确定为产业链上哪个环节服务,是生产商、贸易商、终端还是物流仓储?不同环节的痛点不同,服务方案不同,赋能策略不同,平台一开始一定要确立一个点,击破然后再延展。


(2)解构客户的职能


平台要有所为有所不为,什么职能都做了就替代自己的客户了,平台不能走客户的路,让客户无路可走。


平台首先确定不做什么,不做的是客户职能中个性化部分,比如贸易商要去搞定某个关系,这类个性化不能标准普及批量的需求一定留给客户自己干。平台要为共性的需求提供服务才能有规模,也才能有效益。


这里以贸易商举例,这是一个数量非常庞大的群体。


贸易商有如下职能:



(3)重新分工


分析完职能,用三种策略重新分配职能,重新定义平台与客户的分工。


1)保留:平台将个性化,痛点小的职能保留给客户完成,比如搞关系,采销渠道等。


2)引新:针对强烈痛点、共性需求度高的职能,比如垫资,本质上是缺乏资金,需要供应链金融服务,传统的模式很难解决这个痛点,而且仅靠客户自身不可能解决这个问题,因此需要引入新的解决方案。整合新的外部资源,形成新的解决方案赋能给客户,这个新解决方案是平台在客户这个“点”上的核心破局方案,这个新解决方案代表了平台的创新方向和无可替代的价值,客户离开了平台这种职能会难以生存和发展!


运输也是一个共性度极高的需求,现在各类无车承运平台也发展火爆,这也需要一个针对性的新解决方案。每个产业需要引进什么样的解决方案需要针对每个行业详细分析,并没有一致的答案。


3)共享聚合:这是一般市面上讲的最多的赋能模式,基本表现就是将一些共性需求聚合在平台上,形成规模优势以获取单个企业难以获得的议价权等特殊权益。在深圳有家平台公司,最开始将自己的人事行政财务能力开放给平台客户,让客户专注于做业务而不再有“管理”的后顾之忧,共享的行政服务中心把大家办公场所都聚在一起,让客户的整体成本下降,后期又开放了资质(特种行业许可)和设计中心,将原来“五脏俱全”的小企业,逐步解构,最后客户老板变成了平台“合伙人”成为具有董事长名头的营销专员,拿订单即可,后台有一个专业团队帮助他实现业务落地。在某一个不锈钢管制造企业的聚集地,平台公司将各生产企业的采购订单聚合在一起,向上游强势的钢厂集中采购,以获取一些单独企业难以获得的价格、优先供货等权力。


还有,某众字头平台和政府沟通帮平台内企业谈了一个便宜的电价,让大家基础成本降低。共享聚合一般是有前提的,前提就是平台有能力吸引并黏住客户,让客户把需求订单报上来。共享和引新有一个基本的逻辑顺序,引新是根本性地解决客户痛点,形成粘性,再吸引客户将更多需求拿上平台。当然不“引新”也可以共享聚合,但有两个问题,一是不长久,没有核心竞争力,二是共享带来的成本降低是有限度的。 


(4)最终形成HUB式的平台


平台就是一个HUB,首先构建交换能力即“引新”,吸引大家连接,再将某些功能外部市场化,客户即插即用。平台和客户的关系不是简单的买卖关系,而是一种新的资源配置和组织分工关系,客户将过去五脏俱全的职能体系拆解,将共性部分交给平台完成,平台应用互联网与科技手段,获得数据和客户聚合的需求,可以让客户在同等成本或者更低成本条件下获得更大回报,这种回报可能来源于驱逐劣币的收益,也可能是规模化带来的集采议价,也可能是减少行业性浪费。


平台模式+互联网的翅膀,让科斯的企业边界理论发生新的变化。从分工细化到利用平台重组聚合,如螺旋式上升般从合到分、再从分到合。平台未来会是一个社会经济的基础设施,犹如水、电,企业生产用电没有必要自己建电厂发电,只需要接入电网基础设施即可。平台和客户(应用平台的企业),以及辅助企业比如物流、金融等机构等更高效、紧密、低成本地协作,形成一个更加紧密耦合的经济组织或者生态。将来的竞争是平台和平台的竞争,比如平台“电费”低,整个生态的企业竞争力就比另外一个平台生态有竞争力。 


(5)小结


行业龙头利用自己过去的积累,有天然的优势,可为产业链引入新的方案,比如利用自己的“信用”引入金融机构服务上下游企业,形成新的供应链金融解决方案;开放自己过去形成的供应链运营管理能力,把企业边界打开,将内部能力外部市场化,让平台客户站在巨人的肩膀上发展。

虽然行业龙头有得天独厚的赋能优势,但是其过去的资源禀赋也会成为“桎梏”,比如贝壳是不是要干掉链家,龙头搞平台在一定程度上就是革命,革自己过去的命!想练成绝世武功葵花宝典,“要想成功必先自宫,即使自宫未必成功!”英雄泪满襟。如何转型是一个挑战!


2、商品维度:分析商品成本费用结构,算清楚账


互联网也不会改变行业最原始的商业本质。算账是产业赋能平台设计的一个重要步骤,决定了平台破局点是否可行!平台赋能产业解构优化,最后一定会体现于商品的成本费用结构的变化,总体上是增加了还是减少了。


每个行业的成本费用差异极大,所以此处只是我只是用几张图表简述分析方法。


先问一个问题,有多少人可以把自己行业的主流商品(按照特定场景)的成本费用结构都算清楚?


(1)解析商品全生命周期(或者某阶段也可以)的成本费用构


举一个全生命周期的案例:



再举一个流通行业的案例:



(2)分析其中可优化、不可优化环节




(3)在可优化环节中解决方案




将两者结合,测试一下平台新引入的解决方案后,可以为客户降低多少成本或者提升多少效率。要注意的是引入新的方案是有成本的,不是免费的,这个方案的成本必然要被方案带来的平台整体收益所覆盖,甚至有较大盈余,否则这个方案是个伪新方案!也不能构成破局点!


破局点就是“引新”方案。 (三)第三步,行业龙头转型到产业赋能平台搭建的关键在于组织与人才转型。


对每个企业来讲这是非常个性化的挑战,但也是每个想转型的龙头都面临的共性问题。核心是两大挑战:组织变革,如何如何将边界打开、将内部能力外化到市场上,从竞争文化转到服务文化。


人才挑战:需要产业、科技、金融三类人才的融合。


这个内容不是本文重点,但的确是决定转型成败的关键。 


三、产业集聚区域的产业赋能平台发展机会


在国内有很多产业集聚区,如果在一个市或者县域,某产业的产值规模占全国甚至全世界较高的比重,则这是一个非常好的产业赋能平台场景,天然汇聚了政府、龙头企业(或者城投公司 国投公司)、金融机构、平台建设方、业内企业,仓储物流机构等相关资源。


此集群内可能没有特别强势的龙头企业,外部的龙头企业则有机会进入并建设赋能平台。国内已有不少成功案例,比如攀枝花国投打造的钛融易平台;邯郸建投将赋能100个产业场景的雄心壮志。


不少地方政府也在切实推进地方产业集群的发展,典型如浙江省政府近期发布《浙江省供应链协同创新推进工作指导意见(征求意见稿)》,意见指出:“围绕我省万亿级、千亿级和百亿级产业集群改造提升要求,聚焦时尚产品、文教用品、家具家电、汽车、电子信息产品、机械装备、化工医药、大宗商品等优势品类,依托有实力、有担当的链主企业,以供应链平台化集成创新为主线,建立数据驱动的开放式供应链协同服务体系,打造一批高规格资源集成、高标准服务协同、高水平创新活力的供应链协同创新综合体,引领产业集群由低水平同质竞争向高质量竞合发展转型。” 


四、案例与结语


最后用永辉新生鲜的生动案例概括一下,见下图:




从超市到大生鲜食品全产业链共享经济生态圈,上升到了产业链格局,这是定位的升维!


终端用户欠缺的是端到端的生鲜供应链运营能力,永辉利用云商、云金、云超服务进行破局,很好地将内部的能力进行外化、市场化,形成了融合共享的赋能平台,并以组织的升级保障转型成功! 结语:拥抱产业互联网已是产业、企业发展的必然选择,对于行业龙头或者地方国投来讲打造产业赋能平台是正确姿势,对于中小企业来说选择好的产业赋能平台进行合作也是正确姿势。


关于国企、城投类企业如何导入供应链服务,如何打造产业赋能平台,黄贵生先生将在万联网5月28-29日“国企数字化转型与供应链金融开展”活动中做专题深入解析。同时,本次活动还将组团走进上文所提到的成功案例“邯郸建投”共同参访学习。2天行程,参会+游学+学习+业务对接N重收获!欢迎报名加入(费用仅4800元/人,组团更优惠)


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