赵先德：双循环格局下的供应链创新与发展（连载一）

中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授赵先德在论坛现场发表主题演讲

近日，由中欧-普洛斯供应链与服务创新中心主办的“第四届战略供应链思想领袖论坛”在厦门举行，万联网第一时间做了论坛报道，详情请点击查看：“推广供应链创新与发展，第四届战略供应链思想领袖论坛成功举办”。中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授、京东运营及供应链管理学教席教授、中欧-普洛斯供应链与服务创新中心主任赵先德教授在此次论坛上，发表了题为“双循环格局下的供应链创新与发展”的演讲，赵教授通过案例结合理论的方式，深度剖析了供应链的创新与发展。

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从Zara案例说起，看现代供应链管理发展

在论坛现场主题演讲伊始，赵先德教授直奔主题，以Zara为例，阐述了供应链的精髓。

首先，供应链要从顾客需求导向开始，要真正的了解客户的需求，第一个环节Zara决定在全球最繁华的地方建立宽敞而且比较漂亮的门店，吸引了众多顾客来消费。店长和销售人员他们的任务不是推销东西给你，而是观察消费者的购买行为，这就是所谓的时尚观察员，他们把观察到的细节以及店里面的销售数据快速的送到公司的总部，在公司总部里会有产品市场专家来总结、归纳这些客户的行为并对其进行归类。同时和设计师共同探讨如何改变设计，使得产品变得更能吸引不同种类的客户，并且做设计的过程当中又需要采购和生产计划的人参与进来，通过市场设计、采购、生产不同部门的跨功能的合作，成员们相互之间可以充分沟通，这样一个跨功能的设计方式使得Zara在设计环节能够更快，更准确的推出新的产品。一年大概有25000个新款上市，这是最强竞争对手HM的4到6倍。

设计出来之后下一个环节是如何把设计迅速的投入到生产，然后再从生产车间迅速的送到物流配送中心和工厂，并且物流配送中心是靠自动传送带进行传送的。从配送中心到全球各地的门店，是靠货运和航空运输的结合，最后使从一开始原始的便利店到最后生产出来只需要10到15天，从订单到产品到店只需要一到三天，每周在全球不同的店都有两次上新。在这样的供应链里面，从了解客户的“需求——设计——制造——物流配送——销售”这一整个流程，是通过一个组织高度的整合，端到端的精准控制，可以把供应链整个流程迅速整合。通过这么做可能在某些环节的成本会高一些，比如生产成本、物料配送成本，但是由于做的快库存就少了，由于库存卖不出去最后导致销价就会少，同时你来我店的时候，你带着全家人来都可以找到你所需要的产品。这里面强调的是我们如何管理供应链，最后使得供应链供需不匹配降到最低。不同公司侧重不同的环节，在每一个环节努力的降低物流成本，然而没有人从头到尾的研究如何通过供应链做的准确、快速，来降低由于库存多要销价所造成的成本。

在这个案例里我们充分的看到供应链具体管什么？2017年10月国务院发布了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，这个文件里把供应链的精髓定义成以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同。在这个定义里，供应链所做的所有活动是为了满足客户的需求。另外要整合不同组织的资源和能力，要把设计、研发、采购、生产、物流配送、销售服务等这些不同的环节做协同和整合。

我们看一下不同行业的供应链，这些供应链不同环节的活动可能是由不同组织做的，如果每一个组织都只管自己的一亩三分地，没有跨组织、跨功能这些不同环节的整合，就达不到信息共享，最后会发现在供应链里面有好多所谓的长鞭效应或者没有任何一个组织了解全部完整的信息。每个人在优化自己的供应链活动的同时由于信息扭曲、不透明、缺乏协同，使得不同组织之间有好多流程造成浪费，供应链又慢又不准。我们做供应链管理一个很重要的核心思想是要以客户需求为导向，把这些不同的环节，不同组织，不同的部门所做的事通过信息共享、协同，进行统一管理，最后一方面能够提高质量，更好的满足客户的需求，另一方面又可以降低成本，提高效率。有一些组织说供应链实际上是在讲采购，还有一些组织说是采购加制造，另外一些企业说供应链就是物流，这些概念都是错的。供应链的核心思想是把这些不同的环节整合起来。

按照这样的定义，我们去看中国不同企业的供应链管理实际上水平是参差不齐，我们发现在工业经济时代可能供应链发展的第一个阶段是做大规模的发展。市场上没有多少竞争，可以通过标准化的产品满足单一的需求。供应链在这个阶段往往是与竞争战略的制定没有什么关系，只是别人做的生产计划、销售计划、财务计划时，供应链的人基于计划做供应链运作环节的工作，这些工作往往是梳理企业内部、外部的流程和关系，通过这些环节努力的准时交货，避免质量问题，才能更好降低成本。往往在这个阶段我们会看到好多企业以自己的企业为中心，努力的通过大规模的高效生产降低成本，然而对于速度和准确度实际上没有多少要求，这个阶段技术应用的特点往往是使用传统的IT和自动化的技术，这些系统只能管局部的部门，把局部的意识生产过程通过自动化来降低成本，往往这些技术是侧重在企业内部或者企业内部不同的部门。

随着竞争的加剧很多公司发现客户的需求在变化，由于技术的发展和竞争，最后客户有好多不同的选择，这个时候客户开始有更多样化的需求，我的企业要竞争必须要基于客户不同种类的差异化的需求给他做更多的多样化、定制的产品。为了满足竞争的需求，这个阶段供应链变得相当之重要，我们供应链管理者要参与战略制定，供应链是企业在制定竞争战略的过程中必须考虑的，因为我们在市场上如何去赢取订单和供应链有哪些核心能力是相关的，供应链的能力是支持企业在市场上获取竞争优势的能力源泉。这个时候，供应链要根据不同的产品和细分市场的特征，选择合适的供应链战略，基于这个战略我们要通过供应链的网络流程以及资源的优化来建立独特的能力，这种供应链的独特能力是支持企业差异化的竞争战略。这个时候像海尔这样的公司开始从原来大规模生产走向定制化生产，我要研究如何通过产品设计、工艺流程、采购供应链管理的模块化，做到一方面能够满足客户定制化的需求，另一方面又能够降低成本。那么从技术应用的角度来讲，现在有更多跨部门、跨组织、跨功能的IT系统，也有更多的强调柔性的自动化技术，最终在内部应用的基础上通过技术手段和供应链上下游关联起来，所以在供应链里面才能够有更少的信息的扭曲、长鞭效应也会下降。我们除了能够降低成本还要准时准确的按照客户的需求来做产品，这个实际上是供应链从被动执行的角色到企业竞争优势的来源，一个角色上的转变，这种战略地位的转变改变了供应链的一些做法。

数字化技术进入到供应链之后，改变了如何通过技术去整合管理不同的流程，同时也改变了供应链以及企业的组织方式。下一个发展阶段实际上是从主动和细分型的供应链转变成智慧和体验型的供应链。智慧和体验型供应链的竞争逻辑是，我们现在在竞争的过程之中不能只给客户提供产品，有人甚至说真正的给用户创造价值的永远都是服务。那么产品是什么？产品实际上是服务的载体，你的产品做的再好也要通过产品给客户带来服务，让客户觉得这个服务体验好，你这个产品才能够产生价值。所以从这个角度来讲，供应链要通过定制化的产品和服务的双向组合来提高用户价值。这个时候要求供应链怎么做？一定要确定用户喜欢什么样的服务，你怎么样给他提供服务，最后才让他感觉有价值。这个时候供应链的特征开始要通过数字化技术的应用，一方面与上下游协同、创新做差异化的产品和服务，带给客户更好的体验，另一方面通过数字化技术的应用可以积累数据，这些数据可以准确的洞察不同的客户个性化的需求，而且可以通过智能、智慧化的决策，以及基于洞察客户需求改变流程，快速响应供应链的做法，满足个性化、定制化的需求。

在这个阶段会发现技术逐渐的使得做供应链不同组织之间端到端连接，要在供应链不同的环节上收集数据，在这些数据整合的基础上通过数据分析来优化供应链不同阶段流程的决策，最终的目的是要通过技术和数据来帮助我们做智慧的供应链决策，最后使得我们的供应链能够帮助我们提高用户的体验。这个时候会发现互联网平台以及基于互联网思维创造的一些企业他们在供应链里面常常是选择离客户最近的位置，其他的环节可能叫别人去做，但是我要努力整合其他的环节资源。

在此基础之上又有第四步，就是要打造供应链+生态圈，竞争的背景是如何从供应链走向平台生态圈，供应链与竞争战略以及竞争优势的关系变成是通过打造合作共赢的生态来提高竞争优势，但是这种竞争优势怎么产生呢？两个方面：第一，要有开放、创新、自主的合作机制，使得不同的平台参与方可以把不同的资源和能力基于市场的变化。第二，通过市场需求的灵活变化，来达到快速响应从而形成供应链。在这个过程当中一方面要有合适的合作机制，另外一方面要有数字化手段，使得企业在这个平台可以迅速了解哪一方有哪些需求，另外如何把不同资源方组织起来，通过数字化的工具形成供应链，又基于顾客的需求快速反应，做第三阶段我们说的定制化的产品和服务的组合，最后使得最终的用户觉得我的产品和服务对他有价值。这个时候技术特征开始一方面向平台架构发展，另外一方面向区块链等先进数字化技术发展，通过这些应用能够更好的去匹配不同的供应方和需求方的资源能力以及要求，同时还能够做端到端的可视化，这些在线的操作，都要基于大数据的智慧供应链决策。

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