近日，国资委发布《关于做好2025年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》，强调建立适应穿透式监管需要的内控体系。相信会有不少人有这样的困惑：担心穿透式的内控体系建设，让企业走得更稳的同时，也会给企业的经营带来巨大的压力，尤其是当前很多地方国企正在努力加速寻求高质量营业收入、营业利润，愁于如何才能避免“一管就死”，如何才能实现让风控去赋能业务的开展同时风险完全可控？
关于这个困惑，根据20多年来在多家大型集团、上市公司任风控高管，从事集团全面风险管理落地的实战经验，我发表一下我的看法，希望对业内人士有所借鉴：
在当前全球地缘政治冲突加剧、供应链被不断割裂（碎片化、重塑）、气候危机、自然灾害频发等诸多不确定性因素背景下，供应链企业的风险管理已从传统的“被动防御”转向“主动经营”，风险管理能力已成为企业高质量发展的核心竞争力要素。但是，当前行业也面临着突出的矛盾和问题，企业在不同层面都存在一些认知误区，亟待优化。
PART 01：供应链风险管理的现状与挑战：三层（决策层、管理层、执行层）优化策略
（一）决策层对风险管理的战略定位与认知误区
1. 风险管理部门 = 成本消耗单位
- 误区：传统模式下，企业为追求业绩目标的增长不得不承担更高的风险敞口，而风险管控措施往往被视为成本负担，企业业绩拓展与风险管控之间的博弈，也导致业务部门与风控部门矛盾重重，而企业决策层将风险管理视为企业的成本投入，忽视其对战略决策的价值增值作用。
- 规避方法：
（1）《国有资产管理法》要求国有企业确保资产保值增值，而国资委“两金压控”专项要求则倒逼企业优化应收账款与存货管理，这就要求企业决策层转变思维，风险管理必须从“成本中心”升级为“价值引擎”，通过创新模式实现风险与收益的动态平衡。
（2）企业的高质量发展，必须将业绩发展目标和风险管理同步纳入企业的战略规划中，强调风险管理与业绩发展的战略平衡。比如，通过建立全流程的动态风险管理体系，将风险管理职责嵌入到业务流程中，实现业务拓展与风险管理的深度融合。
（3）行业周期穿越能力：大宗商品行业30年周期波动表明，企业需构建“逆周期风控模型”，例如通过期货套保、利用库存融资等更多方式来应对各类价格波动风险、资金流动性风险。
2. 组织与责任体系存在缺陷，导致管理职责边界模糊。
- 误区：高层领导认为风险管理是风控部门的职责，不重视也不参与体系设计。部分集团化供应链平台与二级（或三级）分、子公司之间权责不清，出了风险后互相推诿。
（1）优化公司治理结构，明确董事会风险管控职责，设立独立的首席风险官（CRO），直接向CEO或董事会汇报。
（2）建立“风险管理委员会”，由高层定期审议企业风险偏好、风险策略及应急预案。
（3）从集团层面完善组织架构体系，梳理明确各级单位（或部门）权责关系，实行分级管理，打破“条线管理思维”，创新绩效考评机制。
（二）管理层在管理执行与部门协同中的误区
1. 管理保守决策，过度追求“零风险”。
- 误区：管理层因追责压力倾向于规避一切风险，导致创新业务难以推进，错失市场机会，同时，认为通过合同条款或风险转嫁手段（如保险、担保）可实现“零风险”，但实际中合同执行难度大，且市场、政策等外部风险无法完全规避。例如，某市属国企因过度严苛的合同条款导致合作方违约，项目失控。
（1）建立业务风险管理创新“容错”机制，设立创新专项试点课题小组，设置风险容忍度清单，鼓励创新；
（2）建立风险收益平衡矩阵，明确不同业务的风险偏好阈值，同时，结合权责梳理及创新考评机制，对管理层绩效考评指标及权重进行优化匹配。如：对业务关键岗进行除业绩指标之外风险管理指标进行考核，包括客户逾期率，坏账率等，权重可设置在5%-30%之间；对风险管理关键岗设置业绩增长率考核，权重可设置在10%-35%之间。
2. 流程僵化，静态化风险管理，缺乏动态适应性
- 误区：机械执行标准化风控流程，同时以流程管控替代全面风险管理，过度依赖流程管控（如合同审批、单据审核），将风险管控视为一次性任务，未根据业务扩张、市场变化动态调整风险策略，同时，忽视外部业务环境的动态变化,（如三方物流、政策变化）及跨部门协作的重要性。例如，仅关注内部流程而忽视供应链关系的沟通与维护。
（1）建立跨部门协同机制（如“风控-法务-财务-业务联合小组”），实现业务动态信息实时共享。
（2）建立业务风险分级机制，通过对不同级别的业务实施动态分级管控，简化低风险业务审批流程，整合管理资源提升效率。
（三）执行操作层：能力断层与落地实践的认知误区
1. 被动式合规执行，缺乏主动意识。
- 误区：员工将风险管理等同于应付检查，缺乏主动参与意愿。
（1）设计“风险积分制”，将风险上报、隐患整改与员工激励挂钩。
（2）建立“全员风控”文化，例如定期通过组织“风险情景模拟沙盘”演练，对于价格暴跌、库存严重、物流突发风险等不同业务场景进行沙盘推演；
2. 能力断层与资源不足
- 误区：执行操作层员工风险意识不足，缺乏风险识别技能。
（1）定期组织执行实操培训，培养复合型能力人才，对关键岗位进行针对性培训；
（2）引入各类管理系统或风险识别工具，实现数据实时共享与异常交易预警；
（3）实施“风险案例全员学习”，将典型违规或重大风险事件制作成警示教育片，提升员工风险意识和技能。
PART 02：铸造核心竞争力：让风控从“成本中心”到“价值引擎”转型 的主要路径
（一）战略引领及融合 —— 从合规驱动到政策与市场的双轮驱动，企业必须将风险管理与战略规划目标深度绑定，以协同业务实现业绩良性增长为导向，拟定科学合理的风控策略，融合企业战略地图；
（二）搭建企业“全面风险管理体系” —— 把风险管理从战略到战术层面进行全面分解，融入业务进行全流程穿透管理，强化企业风险前置管理，提升风险精准识别及防控能力，避免一刀切，最大程度提升风险动态管控效率；
（三）产业赋能，构建风险经营的产业供应链生态体系 —— 通过对产业供应链上下游的所有节点进行全面盘点和梳理，对业务实行风险分级管理（比如，按照高中低风险进行分级，对中、低风险业务逐级采用适当简化流程方式），另对授信客户进行信用评估和评级（比如，将客户信用按A、B、C评级），并实行差异化授信管控，提高风险定价能力，不断提升资源利用效率；
（四）技术赋能，打造“数智化”风险管理平台 —— 通过企业自身的ERP集成系统结合外部CRM、物流等管理系统，利用大数据、人工智能技术，内部充分共享数据、信息，实现业务-风控全程可视化管理，并实时预警；
（五）组织赋能，打造“全员风控、全程风控”架构体系，推动风险管理从“后台被动协同”向“风控前置管理”转型，同时，强化“中台动态监控”能力建设，并嵌入产品设计、投资决策、运营管理等全链条。
（六）产业生态协同，建立联防联控机制，企业业务、风控团队要实施“走出去”策略，与产业链上下游生态伙伴联合建立“风险联防机制”，建立产业反欺诈“黑名单”联盟，实时分享行业不良资信主体信息，提升产业链整体抗风险能力。
总结而言，在当下不确定性加剧的市场竞争中，供应链企业需要将风险管理从“防御性被动工具”升级为“战略性主动能力”，首先要调整思维模式，改变风险管理的“认知误区”，通过风险管理的战略定位升级，搭建适合企业自身的“全面风险风险管理体系”，同时通过“组织变革、数字化升级、产业赋能及协同”等手段，风险管理不仅能规避和降低风险损失，更能直接为企业创造效益，使其成为企业高质量发展的核心竞争力。
“风险管理团队”背35%的业绩指标，直接为企业创造效益，这可不是我过过嘴瘾，过去在大型集团做首席风控官的时候我带的风控团队就是这样背业绩指标的。上述是我多年实践下来的一点经验浓缩，落地下来的确是不容易的，但实践证明是有方法可以一步步实现的，我们当年也是从0到1到10到100逐步实现。
如果想交流的可以于2025年3月27日来深圳，参加万联网主办的“第十二届产业数字化与供应链金融创新论坛”，我们线下见。论坛现场也有大量经验丰富的有不同特长的供应链业务专家、同仁，包括：合规与内控方面的专家、供应链公司不同转型升级路径选择方面的专家、供应链领域十五五战略规划方面的专家、全球供应链及出海/跨境业务方面的专家、区域经济和产业集群新质生产力方面的专家、人工智能+产业平台领域的专家、借住金融工具的创新应用改善营收/利润/财务报表方面的专家、大宗贸易供应链业务升级方面的专家、物贸一体创新发展方面的专家、农业/制造业/电商/建筑等各个领域供应链业务专家。
欢迎大家来线下交流、碰撞，共谋2025，共谋十五五发展，以进促稳！想要参会/赞助/演讲的朋友，记得联系客服李女士：19168536275哦~
来源：万联网，作者：张洪江 大型多元化集团首席风控官 万联网首席风险管理实战专家；本文知识版权归作者所有。欢迎因研究需要引用本报告内容，引用时需注明出处。对于未注明来源的引用、盗用、篡改的商业行为，版权方将保留追求其法律责任的权利。
作者简介
张洪江，现任深圳市企业并购促进会联席会长、首席风控官、信用管理与风险控制专业委员会执行主任，深圳佳信隆企业管理咨询有限公司副总裁。曾任职世界500强多元化集团企业风控管理总裁；在华富洋、联合利丰等大型供应链平台企业担任过多年风控总监；在多元化集团企业、A股上市公司、供应链平台等多家名企有20多年工作经历。拥有丰富的战略规划、顶层设计、投资（收并购）、供应链风控、运营、内控合规、财审等管理工作经验；为近百家各类型企业及实控人提供过高级顾问、决策智囊、咨询诊断等服务，累计为企业规避和减少各类投资及运营、信用风险损失价值超过百亿元人民币。
张洪江
作者
More News »
国内领先的供应链金融智慧服务平台