为什么明知是坑还要跳？国企供应链的“营收囚徒“困境，停摆、包装还是转型？

国企供应链公司明知违规仍从事虚假贸易、融资性贸易，核心驱动力来自考核机制的"唯营收论"——地方政府以GDP和营收规模论政绩，银行以贸易规模定授信额度，集团以营收排名冲500强，多重压力叠加之下，基层供应链公司被迫以垫资、空转、走单等方式虚增营收。

与此同时，国企坐拥低成本银行授信却缺乏真实产业服务能力，"做真贸易不如买流水"的逆向激励普遍存在；加之内部风控形同虚设、一把手持间、信息不对称，违规行为层层传导却难以被及时发现和制止。这不是简单的道德问题，而是一套精密运转的结构性困局——地方政府要GDP、银行要流水、集团要排名、基层要生存，多重压力层层传导，最终把国企供应链公司逼成了"营收囚徒"：不做虚假贸易，完不成指标；做了虚假贸易，早晚暴雷。

一、违规贸易的主要类型与监管红线

1.1 四类违规贸易的定义与特征

国企供应链领域常见的违规贸易主要包括融资性贸易、空转贸易、走单贸易和循环贸易四种类型，它们在操作手法和违规性质上既有区别又有交叉。根据国务院国资委2023年发布的74号文”十不准”及相关监管文件，这四类贸易的核心特征可概括如下： 

上述四类违规贸易的本质共性在于“以贸易之名，行非贸易之实”。融资性贸易虽可能存在真实货物流转，但其核心目的并非赚取购销差价，而是变相提供资金拆借；空转、走单和循环贸易则往往连货物流转都是虚构的。国资委在74号文中明确将融资性贸易纳入虚假贸易的范畴统一管控，强调”未在本通知禁止范围内但确无商业实质的其他贸易情形也按虚假贸易业务进行管控”。 

1.2 政策监管从”适度压缩”到”零容忍”

国资委对融资性贸易的监管态度经历了十余年的持续升级。从2012年的”适度压缩”到2026年的”终身追责”，监管强度呈阶梯式上升。

关键政策节点包括：2013年31号文首次”严控”并要求”严禁无商品实物、无货权流转”的融资性业务；2017年652号文首次明确融资性贸易的定义；2018年37号令将融资性贸易列入违规经营投资责任追究范围；2023年74号文”十不准”成为当前最核心的监管依据，明确”不准开展任何形式的融资性贸易”；2026年1月1日起施行的46号令将追责情形从72种扩充至98种，建立”直接责任+主管责任+领导责任”三级追责体系，并实行终身追责——即使已退休、调任或离职，只要涉及重大违规，一律追溯。 

值得注意的是，2026年2月中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《国有企业领导人员廉洁从业规定》第十条明确禁止”开展融资性贸易或者虚假交易”，将这一要求从部门规章提升至党内法规层面，与46号令形成”双剑合璧”的监管态势。 

二、企业层面动机：明知故犯的多重驱动力

国企供应链公司明知违规仍铤而走险，并非单一因素所致，而是多重动机交织叠加的结果。从企业层面分析，核心驱动力可归纳为六大维度：

2.1 “唯营收论”考核机制：压倒一切的规模压力

这是最根本、最直接的驱动力。国企供应链公司面临的营收规模考核压力，堪称融资性贸易屡禁不止的”第一推手”。 

（1）地方政府GDP政绩传导

地方政府将GDP增速目标层层分解，最终落到国企头上。营收规模是考核的核心硬指标，完不成不仅影响企业评级，更直接关系到管理层的晋升与薪酬。某市级国企供应链公司2024年拼尽全力才完成50亿元营收，2025年上级直接下达60亿元目标，增长压力肉眼可见。  更极端的是，2022年山东某区属国企被地方国资委要求营收从30亿冲到80亿，老总”没办法”，决定大搞钢材贸易冲量——从A公司买5万吨钢材转手卖给B公司，每吨利润仅3-5元，流水上去了，但利润薄如纸，最终B公司拖欠货款2亿元导致资金链紧张，还成了坏账。 

（2）集团”冲500强”的战略焦虑

世界500强、中国500强排名均以营收规模为核心依据。集团要冲进500强，贸易子公司就成了”凑营收”的主力军。据万联网对上千家国企供应链公司的调研，超60%的国企供应链公司开展贸易业务是为了完成营收指标，而这些业务的平均利润率不足0.5%，但风险敞口却大得惊人。  某央企下属二级供应链子公司老总曾透露，其公司70%的供应链贸易业务都是为了”凑营收”而开展的微利甚至高风险业务。 

（3）营收指标的层层加码与传导失真

集团总部制定营收目标后，向二级板块、三级子公司层层分解。每一层都倾向于”加码”以确保自身安全边际，最终传导到基层供应链公司的指标往往与实际承载能力严重脱节。等层层审批走完，市场商机早已消失，基层只能走”捷径”。 

2.2 融资需求驱动：低成本资金的”出口焦虑”

国企尤其是地方城投、商投类企业，面临着一个结构性困境：有大量银行授信额度，但缺乏真实的产业投资渠道，贸易成为消耗授信、获取流动资金的主要出口。 

（1）银行授信与贸易规模的挂钩机制

银行在核定授信额度时，营收规模是最重要的参考指标之一。国企供应链公司需要不断做大贸易流水，以维持或提升银行授信额度。一旦营收下滑，银行会立即收紧授信——“既然你的营收规模没之前大，那么给你们的授信额度也要有所降低”。  这种机制倒逼企业维持甚至虚增贸易规模。

（2）流贷变贸易贷的通道需求

很多地方国企拥有大量银行授信，资金成本低，但申请流动资金贷款（流贷）难度较大，需要通过贸易创造流动资产。于是，做大贸易规模成为获取银行贷款的”敲门砖”。  信用评级机构同样将贸易规模作为核心评估参数，企业为获取低成本融资，有强烈动机虚增贸易规模。

（3）粉饰报表、维持融资资质

对于上市公司而言，融资性贸易的核心目的是获取资金或优化财务指标。上交所、深交所的上市规则对净利润和经营活动现金流有明确规定，不满足则可能触发退市风险预警。银行等金融机构放贷时重点考察经营状况，反映在财务报表上的营收和利润率成为信贷审批的关键。  东方集团正是出于”满足融资需求以及业绩考核”的目的，通过融资性贸易和空转循环贸易4年累计虚增营收161亿元。 

2.3 政绩与排名驱动：数字好看的”面子工程”

（1）地方政府评先进、排座次的数字游戏

地方政府评先进、集团排座次，看的还是营收——世界500强、中国500强，哪个不是按营收排的？  领导要对区域发展、集团业绩负责，营收就是最直观的成绩单。某省国资委探索”质量优先”考核模式前，旗下国企”一会做农产品、一会做煤炭、一会做有色金属、一会又做新能源”，什么订单都接，根本管不过来，原因就是”上面给的指标太重”。 

（2）城投公司的”335指标”困境

2015年新预算法规定地方政府收入占比超过50%的企业不能发债（“单50%”红线），后来又要求市场化营收占比必须达到35%以上（“335指标”）。城投公司大部分收入来自政府购买服务，为调整收入结构，贸易业务成为救命稻草——买100亿的货卖105亿，营收就是105亿，快速把市场化收入占比拉上来。 

（3）领导任期制下的短期主义

国企领导任期有限，在任上把营收规模做上去就是政绩。“下一任会不会出风险，那是下一任的事。”这种短期主义导致领导倾向于选择能快速出数字的贸易模式，而非需要长期投入才能见效的真实产业服务。 

2.4 行业竞争环境：劣币驱逐良币的恶性循环

（1）“不做垫资就没业务”的竞争困境

大宗商品贸易领域竞争异常充分，客户对供应链服务的需求早已超越单纯的信息撮合，而是要求资金、物流、仓储、质检一体化服务。如果一家国企供应链公司只提供信息对接而不垫资，客户会立即转向愿意垫资的竞争对手。  这种环境下，“你不垫资，别人垫；你不做，业务就是别人的”，形成劣币驱逐良币的恶性循环。 

（2）利润微薄与风险叠加的行业特性

大宗商品净利率常年在千分之五左右，价格波动剧烈，能靠单纯贸易盈利的企业凤毛麟角。很多国企供应链公司的客户本身就是连年亏损的贸易商，“皮之不存，毛将焉附”，客户都活不下去，垫资的本金又能指望谁来还？ 

（3）“买流水”灰色产业链的存在

在业绩压力与合规底线之间，部分国企选择通过”刷贸易额”完成指标，甚至形成了灰色产业链——专门从事虚假贸易流水服务的中间商应运而生，为国企提供”一站式”虚增营收解决方案。 

2.5 内部治理缺陷：为什么”知道”却”管不住”

（1）一把手持间：权力大于流程

国企供应链公司最大的风险源往往不是外部市场，而是内部权力失控。许多公司甚至没有设立风险管理部，或者”业务老大即是业务又是风控”，拉回来的业务能不能做，关键看领导怎么说。风控部门缺乏独立性和权威性，当总经理拉来一个项目问”能做吗”，风控说”不能”，回应往往是”那就换一个能做项目的风控人员过来”。 

（2）风控流于形式：审材料不审实质

很多国企的风控体系核心追求是”流程统一、层级可控”，而非”识别风险、拦截风险”。风控人员看的是合同格式、盖章齐不齐、附件全不全，至于价格合不合理、路径对不对、上下游是不是关联方、仓库靠不靠谱——“看不懂，也判不了”。  造假的人往往比审核的人更懂行业，一套完美单证做出来，直接通关。最终风控沦为免责仪式——“该签的字签了，出了事不是我的责任”。 

（3）信息不对称与”报喜不报忧”

在多层级科层制组织中，每一层都倾向于屏蔽负面信息。子公司管理者基于自身利益（晋升、奖金），往往报喜不报忧。集团总部看到的只是合并报表中亮眼的营收增长数据，底层风险被层层”清洗”，未能识别出空转逻辑。  某大型综合性国企H集团的案例显示，从集团到出事的四级子公司中间隔了三层”防火墙”，每一层都在为了局部利益拦截风险信息。 

（4）尽职免责不足：免责预期倒逼形式化

很多国企贸易公司之所以风控越来越重、材料越来越多、流程越来越复杂，但风险却并没有真正下降，一个重要原因是尽职免责机制偏弱。一旦出问题，往往不会清晰区分”正常经营风险”还是”违规失职风险”，而是容易直接进入追责逻辑。于是大家最关心的不再是业务从商业实质上是否安全，而是”以后出了问题，材料能不能拿得出来，程序上能不能自保”。 

2.6 个人层面动机：利益输送与道德风险

虽然企业层面的结构性压力是主因，但个人层面的利益输送和道德风险同样不可忽视。

（1）回扣与佣金灰色收入

在融资性贸易链条中，国企作为资金提供方掌握着”给谁钱、不给谁钱”的权力，这为权力寻租提供了空间。部分业务人员或领导通过指定特定上下游企业，暗中收取回扣或佣金。某煤集团物资供应公司原副总经理于某某利用职务便利，为20余家供货商提供帮助，索取、收受财物共计3.06亿余元。 

（2）政绩冲动与仕途人情

部分领导并非出于私利，而是出于政绩冲动或”人情往来”，刻意绕过风控程序。某物流集团常务副总经理甚至将30个仓库的业务公章交给钢贸商，使钢贸商完全控制了全套流程，最终导致2.15亿元钢材货物无法交付。  这类行为的破坏性远大于普通员工风险行为，因为”领导一拍板，动辄数亿甚至数十亿的资金投入”。

（3）“奉命行事”的基层免责心理

在基层执行者看来，违规贸易往往是”领导拍板、我执行”，潜意识里认为责任在上不在下。这种心态使得基层业务人员即便意识到业务有问题，也缺乏抵制动力——“上面定的指标，我不做就是完不成任务；做了至少还有领导顶着”。

三、风险收益严重失衡：一笔算不过来的账

国企供应链违规贸易的另一个关键问题是风险与收益完全不对称。以最常见的垫资代采业务为例，其收益与风险结构如下：

收益端：国企从银行融资的年化成本约3%-4%，垫资给民企的年化回报约7%-9%，表面利差约4-5个百分点。但扣除操作成本（尽调、审批、跟踪、催收）约2%、资金占用成本约1.5%，实际净息差可能不到1%。

风险端：一旦下游客户违约，一笔5000万元的坏账，而1亿元垫资一年的息差收益仅约500万元——需要连续5年无风险操作才能弥补一单坏账。更致命的是，纯垫资模式下国企对货权、物流、信息流全程失控，货物重复质押、虚假仓单等骗局防不胜防。 

这种”收益有限、风险无限”的结构，使得违规贸易从商业逻辑上就不可持续。但在考核压力大于盈利要求的环境下，这笔账被有意识地忽略了——“先完成指标再说，风险是以后的事”。

四、制度性困局：为什么屡禁不止

4.1 考核指挥棒的”逆向激励”

当前国企供应链公司的考核体系存在严重的结构性扭曲。一方面，国资委明确禁止将营收规模作为贸易子企业的核心考核指标（74号文”十不准”）；另一方面，80%以上的国企供应链公司短期内仍以营收作为业绩考核重点。这种矛盾源于一个现实困境：地方领导需要GDP数字，银行需要营收规模定授信，500强排名需要营收——“营收这个KPI，也不是领导拍脑袋定下来的，同样也是被现实逼出来的”。 

4.2 “多头监管”下的”九龙治水”

国企面临审计、纪检、巡视、国资委、行业监管部门以及内部法务、风控、合规、内控的多重监管。理论上应形成合力，实际操作中往往演变为“九龙治水”，导致基层”监管疲劳”和”应付主义”。  法务部关注合同条款完备性（“免责”），财务部关注资金审批手续（“合规”），审计部关注事后监督（“纠偏”）——没有部门真正对业务实质负责。

4.3 信息系统的”数据烟囱”

许多大型国企的数字化系统是分阶段、分板块建设的，财务系统、业务系统、合同系统、资金系统之间缺乏统一的数据标准接口。合同管理系统中的供应商名称可能与财务系统中的付款对象名称不完全一致，导致无法通过系统自动比对发现关联交易或利益输送。  大部分监管平台仍停留在”数据展示”阶段，缺乏基于大数据分析的风险预警模型。

4.4 转型困境：不做垫资，靠什么赚钱

对绝大多数地方国企贸易公司而言，它们“没有上游资源、没有下游渠道、没有产业根基、没有服务能力”，想要活下去、完成营收指标，只能以资金作为唯一入口。  让这类企业放弃垫资转型做真实供应链服务，相当于”既要马儿跑，又要马儿不吃草”——转型的能力与转型的要求在时间维度上严重错配。这也是46号令出台后引发行业恐慌的根本原因：“你慌的不是追责，是不干纯垫资后，你根本不会做业务”。 

五、灵魂拷问：还有什么新出路？

国企改革喊了多年，但为什么一说到动真格，所有人都慌了？因为长期以来，国企供应链公司的生存逻辑就是"以钱生钱"——左手从银行拿到低成本资金，右手通过贸易通道借给民营企业吃息差。这套模式不需要产业能力、不需要渠道积累、不需要服务创新，只需一套能够走通审批流程的班底。当监管风暴来袭，违规垫资的通道被切断，这些企业顿时发现自己根本不具备做真实贸易的能力。

但问题是：不做垫资，还能做什么？答案是——只有改变商业模式这一条路。不是靠换个领导、改个制度就能解决的。如果底层商业模式不变，今天砍了融资性贸易，明天就会冒出新的变种来填充营收缺口。这不是悲观，而是每一次行业洗牌后的残酷现实。真正能从泥潭里走出来的企业，无一例外都是在产业深耕上下了苦功夫的——要么掌控上游资源，要么打通下游渠道，要么建立起不可替代的物流仓储和质检服务能力。做不到这些，就只能在新一轮的合规收紧中继续挣扎，直到被淘汰出局。

当然，转型不是一蹴而就的。从"资金中介"到"产业服务商"，需要的人才结构、技术能力、风控体系、客户网络完全不同。但这恰恰是国企供应链公司必须面对的选择题：是继续在灰色地带提心吊胆地"做规模"，还是沉下心来用三到五年时间打造真实的产业核心竞争力？前者的结局已经写在无数暴雷案例里，后者虽然艰难，却是唯一能够通向未来的路。

来源：生生链合，作者：黄贵生 

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