“数字化+供应链+金融”如何促进地方产业生态发展？这份《国企供应链报告》带来一些重要启示
- 2024-03-02，万联网 ，供应链金融智库
中国当前面临需求收缩、预期减弱的困境，国企必须带头稳经济、稳预期。但当前国企供应链公司在业务运作中也面临缺业务、缺人、缺风控经验、缺成长性等诸多挑战。
为解决上述问题，万联网发起、联合生态内有实操经验的企业家与专家编撰，并于2023年7月发布《地方国企供应链公司高质量发展报告——“数字化+供应链+金融”促进地方产业生态发展》（以下简称《国企供应链报告》）。
目 录
第一章 地方国企供应链公司面临的挑战与可行的解决思路
一、国企改革持续深化，地方国企需进一步提升核心竞争力
二、地方国企成立供应链公司，有利于改善资源配置，提升核心竞争力
三、如何安全、合规又快速、持续地找到业务是国企供应链公司的一大难关
四、打造产业总部助力地方招商、产业发展、财政升级是国企供应链公司的又一难关
五、“数字化+供应链+金融”是提升核心竞争力、打造地方产业总部的可行模式
六、以“数字化+供应链+金融”的三阶段实施路径
第二章：分阶段逐步落实“数字化+供应链+金融”模式，打造地方产业总部
第一节 在第一阶段打好合法合规、业务、风控基础
议题一、如何安全合规地“做大营收”？法律与会计视角
议题二、如何快速、安全、合规地开展大宗商品供应链业务？
议题三、如何用技术做好“控货”，兼顾风控、效率与成本？以国企物流园区升级为例
第二节 在第二阶段与第三阶段高质量发展
议题四、如何结合产业基金+供应链服务，做好顶层设计？以协同资本为例
议题五、如何优化市场化运作水平？
议题六、如何升级国企供应链公司模式，打造百亿地方电商产业集群？
议题七、地方链长、链主、民企如何携手推动当地优势产业发展壮大？以临沂商城为例
议题八、如何推动当地制造业产业集群数实融合、做强做优？以塑包制造为例
议题九、港口企业如何从传统模式升级为“数字化+供应链”模式，彻底改善经营？
第三章 总结
地方国企成立供应链公司并高质量发展，是响应国企改革持续深化的要求、提升国有经济核心竞争力的重要举措，也是当前国有经济进一步优化经济社会资源配置、改善“需求收缩、供给冲击、预期转弱”的有效方式。
但是当前大多数国企供应链公司发展还比较粗放，遇到了很多现实的问题，核心问题：第一是不知道如何快速高效地做大业务，并且稳妥安全、合法合规、高价值赋能地做强做优业务；第二是供应链服务需要整合资源、重新配置资源，任何一方单靠一己之力都难以完成，国企民企合作可以很好地进行资源互补、能力互补、机制互补，但是国企民企的合作机制尚有待进一步通畅。
从商业模式和财政支持的形式来看，国企供应链公司的发展分为单点突破、集成交付、产业总部三个阶段。每个阶段的赋能对象或者赋能深度不同，总体来说，国企供应链公司如果要实现高质量发展、促进地区产业生态发展，可以从单价值链&供应链节点往价值链延伸，或者往供应链衍生，最终实现双价值链延展。一些具体的高级的业务模式包括但不限于：离散制造协同、大规模定制化生产、经纪人网络、四流合一的智慧物流与全过程行为监控物联网监管、园区+供应链服务、产业链数据的资产化、1+1+N供应链金融、基金招商+链式招商、招进来+走出去、智能制造与科研赋能等等。同时，国企供应链公司的高质量发展也会帮助地方政府从土地财政转型为股权财政、数据财政的创新发展方式，帮助地方政府突破股权财政的瓶颈，进而切实地提升地方产业链/集群的成长性，并且有利于数据财政的探索实践。
从德和衡律所对“营收业务和融资性贸易”的专业分析来看，不管如何发展，合法合规是必须坚守的底线，首先，双协议不可为，责任关系必须清晰，要想全额计营收，必须承担贸易风险责任，但依然可以合法合理地减轻不必要的责任又能防范风险；第二，融资性贸易不可为，要防范融资性贸易的诈骗必须注重货物的交付和验收、注重业务的真实性及商业的合理性、尽量做到透明化以便随时搜集证据。
数链科技的案例为我们阐述了国企供应链公司如何才能快速又安全、合规地开展大宗供应链服务业务，数链科技团队将自身20年的大宗供应链业务沉淀的经验、系统输出给其他国企供应链公司，不仅有系统，还导入产业资源，还手把手、全程陪跑帮国企把业务做起来，并培养了国企团队的业务能力。可见，国企民企可以进行很好的优势互补。
高达软件的案例为我们阐述了只有兼顾风控、效率、成本，才能真正促进产融结合，产融结合，需要有全面升级的物流管理与物联网监管，例如要借助物流园区的全场景的可视化孪生和数智化经营，支持四流合一的供应链多方协同与降本增效；要利用出入库行为全过程的数字监控打造物联网监管仓形成可信仓单。
协同资本的案例为我们阐述了，产业基金+供应链服务两者是相辅相成的，离开供应链服务，产业基金缺乏成长性，招商引资的任务也缺乏助力；离开了产业基金的顶层设计和资本运作，供应链平台发展会受限，政府的产业扶持也缺乏抓手，产业链的成长也会缺乏成长性。
文宝供应链的案例给我们的启发是，首先前期还是可以“要营收”，并且借力民营合作方改善市场化运作能力；后期则通过逐步退出，进一步提升公司的市场化水平和资本估值，满足“管资本”为导向的国资监管要求，完成国有资本的投资使命和国有资产的有序退出、增值。另外，文宝供应链创新的1+1+N模式，既可降杠杆，又可有营收。
翔桥供应链的案例阐述的是，如何颠覆传统的不可持续的电商供应链服务模式，开创A+B创新模式，以一站式服务，为电商产业园区卓有成效地招商引资、增加税收，同时为帮助国企供应链公司转型园区经营模式、做大营业收入、增厚服务利润、履行社会责任。
深度数科的案例阐述的是，临沂当地政府作为链长、地方国企作为链主、民营团队支持创新和运营，整合盘活当地物流资源、园区资源、数据资源、本地化运营资源、贸易资源，并补强担保、保理资源，共同推动当地特色产业“商贸业”转型升级。
链接者的案例阐述的是，当集采垫资服务对制造业客户没有吸引力后，如何发展；当“免费给客户做数智化升级都不要”时，怎么办；当客户没有业务订单时，数字化、金融赋能都只是空中楼阁，但如何帮客户拿到更多的订单？平台做好撮合交易就够了吗？
中信梧桐港给我们的启示是：重资产投资运营型的传统港口物流企业，只要有合适的模式和技术的加持，从物流供应链延展到商流供应链，完全可以将自身的物流基础设施优势扩充为面向四流的供应链集成服务优势。其中，数字化能力是关键，区块链+物联网可以帮助银行突破“存货质押融资”、“电子仓单质押融资”业务。
综合所有案例来看，给我们两个重要启示：
1、如果仅靠资金优势是远远不够的，首先客户的痛点不一定是缺钱，可能更缺业务；第二，一个问题的解决会引起其他的问题产生，例如资金进来了可能带来物流成本/技术成本/管理成本升高的问题，最后导致供应链平台“必须”走多点发力的路径。而这并不说明平台为了追求大而全而做大格局，只是供应链本就是牵一发而动全身的，供应链公司必须形成多节点发力、整合重构的能力。
2、国企供应链公司如何集成多方的能力，建立新的生态组织和利益共创分配机制（商业模式）：
（1）首先，当产业互联网平台由民营团队发起时，民营团队虽有创新能力、技术、运营团队，但是缺乏主体信用，难以获得银行机构的资金支持，需要引进国企。
（2）国企有信用和资金优势，但是国企缺乏运营能力和创新机制，而在“管资本+市场化改革”的支持下能借力民营企业更好地发挥优势。
（3）此时，政府政策、政府引导基金和专业投资机构的加持，能让国企民企更好地合作，反过来新的产业升级与发展方式又帮助政府解决招商引资、地方财政的问题，也支持专业投资机构落实做CVC价值投资。
（4）有了国企信用、政府加持，银行能更放心地进来，银行不再为“客户不需要资金，甚至提前还款”而发愁。
（5）平台光有资金、政策、团队肯定不够，还需要引进各种技术的服务或研究机构，例如物联网技术的供应商、新材料的研究机构等等，他们有技术，但是不懂产业，技术端和产业端都不知道技术可以发挥价值的场景和方式——当前很多技术并不缺，缺的是能用好技术的人，平台承担了这种角色。
（6）另外，产业内部的各个企业之间也因为平台的作用协作了起来，例如原来闲置的工厂产能可以随时灵活地组织起来，原来的同质化竞争转变成了差异化分工，让每个协作工厂进行自己最擅长的生产，大家都活得更好。
（7）最后，不管是出于成本、效率还是税收、风控的考虑，各方的融合协作不能是离散的状态，需要有产业园区的支撑和线上化的协作系统，产业园区“空置”现象得以解决，国企资产进一步盘活。
（8）最终，在平台的组织下，资本、劳动力、数据、技术、土地等各种生产要素，外加政策要素，全部得以聚集并以比过去成本更低、效率更高的方式组织在一起，形成极具竞争力的产业生态。尤其是数据要素，在数据要素资产化、市场化的趋势下，在大小模型的快速升级的支持下，公共数据、产业数据将可以巨大的价值，平台是天生具有挖掘数据应用场景、挖掘数据价值的能力，当前时代不缺“数字化人才”，缺“数字人才”，即能将数据背后的商业价值挖掘出来的人才。
而国企不管是园区的经营方、资本要素的提供方、平台的投资人，都将获益，包括做大营业收入、利润，获得资本回报，确保安全、合规，做好主责主业、支持地方税收和就业等各方面的获益。
来源：万联网
