城投5大转型方向：建筑工程类、地产类、公用事业类、商业/产业类、投资类...

去年银保监15号文开始实施之后，城投的资金来源遭到严格管控。转型已经成为城投公司发展的必选题。但是转型对于城投而言，是进退两难的抉择，这意味着要与政府脱钩，如果没有想好转型路线将得不偿失。下文将分析城投为什么要转型？有哪些转型方向？转型中会遇到哪些误区？希望对转型中的城投有所借鉴。

城投为什么要转型？

2015年之前，城投主要从事市政道路、桥梁、水利等基础设施建设，以及土地开发整理、棚户区拆迁改造等业务，其收入主要来源于代建项目的政府回款、土地出让收入的返还。

2014年的新预算法和43号文，明确规定除发行地方政府债券举借债务外，地方政府及其所属部门不得以任何方式举借债务，也不得通过企业举借债务，要求剥离城投平台的政府融资职能，2015年起城投平台市场化转型进程加快。

近年来，也有不少城投公司积极试水转型，然而，如果以城投转型的三个目标：化债、融资、市场化盈利这三方面来衡量，目前转型成功的城投公司并不多。

究其原因，转型本身颇具复杂性，各个平台差异巨大，目前尚未形成一套行之有效的模板可供“复制”，大部分公司处于摸索阶段，于是转型过程中易陷入误区。从城投转型的过程上来看，大致经历了”是否转型—转什么—如何转”三个阶段，在是否转型方面，容易陷入不想转的误区；在转什么阶段，容易陷入盲目多元化的误区；而在如何转阶段，又容易陷入急功近利拼凑式重组、不会向政府要资源、认为自己没能力转的误区。

城投转型有哪些方向？

城投的转型一般是在原有业务基础上，结合区域的资源优势等方面来开展。按照是否有市场化现金流，城投平台业务分为公益性业务、准公益性业务和经营性业务三大类。

绝大多数城投都涉及公益性业务，主要包括基建、园区开发、水利建设、环境整治、土地开发整理，业务回款直接来源是地方政府。

大多数城投也兼有准公益性业务，主要包括棚改、保障房、安居工程、供水电热气、污水处理、垃圾处理、道路养护、高速公路、城市公共交通等，有一定现金流，但仅有微薄利润或亏损，需要政府补贴以平衡缺口。

部分城投也涉及经营性市场化业务，包括国有资产运营、贸易、房地产开发、文化旅游、融资租赁、小额贷款、担保、基金股权投资等。城投转型可凭借现有业务积累的优势，结合区域资源禀赋进行。

城投公司转型可供依托的优势可以分为两个方面。

首先城投公司长期以来从事基建、土地整理、公用事业等业务，在相关业务领域积累了人才、管理、技术、资金、信用等优势，且城投公司在区域内与地方政府关系密切，能得到地方政府的大力支持，相关业务具有一定区域垄断性。

此外，区域资源禀赋方面，部分地方土地资源稀缺，商业地产、产业地产开发收益可观。部分地方政府持有优质工商产业企业的股权，或有价值的资源开采权可供注入。

结合城投公司在这两方面的优势，我们认为城投转型可以分成以下几个方向：

该转型方向需要城投平台所在区域有较多的建筑施工项目资源、城投平台拥有成熟的建筑施工经验、专业完备的施工资质、一定的区域垄断优势，和较强的融资和回款能力。

2、向地产类企业转型

向地产开发转型对区域资源禀赋和平台土地资源质量要求较高，而且存在资本开支大的问题。

3、向公用事业类企业转型

供水电热气、公共交通等公用事业具有显著的规模效应和较高的准入门槛。城投平台可通过整合政府、区域资源，将区域内零落的公用事业企业进行整合，发挥规模优势，提高成本管控能力，增加公用事业业务利润。另一方面，公用事业业务关系民生，城投平台有优势争取政府支持如贴息和补贴，保障公司正常运营。

该转型方向需要城投有较强的产业发展实力，或者对区域资源禀赋要求较高，需要地方政府持有优质的工商产业公司股权。

向投资类企业转型可分为两大类，第一类是通过投资成为控股型集团，第二类是设立产业基金，以产业基金管理人的身份布局区域重点产业和区域外有发展前景的产业。

城投转型常见误区

1、误区一：消极被动，不想转

城投转型是浪潮，但不少城投是在“假装转型”。

比如有的领导城投工作经验丰富，但就是不敢做”第一个吃螃蟹的人“，怕转不好，公司没了。还有的领导，眼看公司债台高筑，觉得无力转型，干脆躺平，随波逐流，幻想政府兜底。于是表面上附和转型，实际上都在观望。

除了管理者的问题，投资机构依然十分在意城投的政府背书，这个背景下，转型不积极的城投公司如果有政府支持，反而更能够在市场上获得投资者青睐，而积极转型的公司在转型初期更多受到投资者审视，融资困难。这种情况一定上加剧了城投“不想转”的心态。

不管出于何种原因，面对转型的被动心态亟需矫正。解决了转型意愿的问题，接下来就要面对“转成什么”的问题，盲目多元化是常见误区。

2、误区二：定位不明确，盲目多元化

多元化是城投市场化转型的重要路径之一，但是回顾城投案例，很多城投公司容易因为过度多元化而失败，主要表现为多元化业务增收不增利，而后导致现金流恶化，走向失败。

据国盛证券数据，某一线城市城投2016年开始通过外延式并购扩张，涉足教育和石化领域，2020年末营业收入中科技和科技服务占比高达9成。由于城投公益类业务较少，原有业务与政府绑定联系减弱，而产业投资超出了自身能力范围，转型为公司带来了大量负债，但转型业务盈利能力却不足，原有业务与政府绑定联系减弱，因此引发了市场对该城投资质的担忧，年初相关个券大幅波动。该城投的风险原因极具代表性，这也是大部分城投公司盲目多元化易造成的后果。

究其原因，主要是城投公司转型未做好定位导致的。从大方向上来看，城投公司要么在原有业务基础之上向城市综合服务商转型，要么进行产业投资，由城投转为产投，再或者城投+产投双轮驱动。不管何种方向，都要在细分领域做好定位，谋定而后动。

3、误区三：急功近利，拼凑堆砌式重组

并购重组、混改和多元化三种城投转型的路径中，并购重组由于涉及主体相对单一，对城投资质、政府实力要求不高，操作起来相对简单，成为主要的转型方式。

通过重组，可以使多个城投公司“抱团取暖”，把分散的业务资源集中起来，通过新设、吸收、分类整合等方式使业务聚焦，提升运营效率和经营能力，改善财务状况。从短期来看，重组有助于稳定现有的融资能力，从长期来看，有助于调整融资结构，拓展融资渠道。

但这并不意味着重组没有难点，很多平台公司市场化业务少，股权结构复杂、财务混乱、人员不到位等，这些都是阻碍重组的难点。

不愿意花时间啃硬骨头解决问题，又有债务压力，迫切需要缓解短期融资压力，于是很多城投的重组走上了急功近利的道路，导致“整而不合”，表面上整了，其实就是各种资产拼凑在一起，让平台看起来“壮大”了，短期提升了融资能力，实际上，后续运行时各业务根本无法良好融合，甚至各自为政。主业不清晰，新增业务分散无力经营，最后更容易融资困难、债务恶化。

重组的关键有两点，在“整”的阶段，明确转型定位之后，对重组资产进行筛选，以业务为核心，强化主业，对差资产进行削减，“合”的阶段，盘活资产，引入新的优质资产，建立好用人、管理等配套机制。

4、误区四：与政府过于割裂，不会向政府要资源

分析城投转型的失败案例，会发现这样一个现象，很多城投公司积极顺应转型号召，增加市场化盈利业务，减少公益、准公益等业务，在与政府“切割”之后，融资能力下降，同时市场化业务又盈利不佳，最终转型失败。

这是陷入了与政府过于割裂的误区。城投转型要求理顺政企关系，主要是由于以前政企关系不分，带来了诸多问题，其中有2点特别明显：

1、业务依赖政府需求，对预算、资金成本等不敏感，盈利能力差，债务风险高

2、国企性质，决策执行等都受到政府影响，管理体制落后，管理效益低下。

因而转型需要一定程度上减少对政府的依赖，但城投作为地方政府提振经济的重要抓手，其性质决定了转型不等于完全分割。市场化转型只是以市场化的方式，更高效、可持续地经营地方政府资源。对不少城投公司来说，如果与政府过于割裂，不会向政府要资源，就失去了转型的一大助力。

5、误区五：债务/融资两头难，弱经济区的中小城投没法转

从数量上看，区县级的中小城投占多数，能够反映城投的普遍面貌，但是目前，转型成功的城投公司大部分是经济发达区域的核心城投公司，能够转型成功，受到了地方经济、人才、政府等多方面的加持，这种“先天优势”叠加的成功是很多中小城投公司无法学习的，如果不看自身条件强行复制，市场也不会认可，很大概率走向失败。

基于此，经济偏弱地区的城投转型是要慎重，但并不是没有路径。

在业务选择上，中小城投更适合转型为建筑工程管理平台，可以在乡村振兴、片区开发、住房保障、县城补短板和城市更新等细分领域寻找机会。首先，基建类业务是城投擅长的领域，核心能力可迁移。其次工程建设管理平台对资金的要求不高。再次，在融资方面，基建类Reits有助于拓宽融资渠道。最后，以市场化的方式去承接政府类的建设项目，有助于资金安排的规范化和市场化，锻炼城投公司的资金平衡规划能力。

城投转型不能一蹴而就，只有看清形势，明确转型方向，深刻理解转型本质，避免走入转型误区，才有可能成功。

来源：明源地产研究院、兴证资产管理，万联网综合整理

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导言

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1、融资性贸易概述

政策管控沿革、融资性贸易定义与模式司法对于融资性贸易的认定实际法律关系行为效力与刑事风险等

2、融资性贸易与供应链金融的区别

政策态度、交易背景资金流向、国有资产额外损失风险、是否存在刑事风险等

3、融资性贸易案例解析、风险规避与处置建议

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北京德和衡(上海)律师事务所联席合伙人，武汉大学法学学士、美国南加州大学法学硕士。曾供职于头部金融机构，兼具有工程法律及金融复合背景,在建设工程、房地产、基建新能源、融资租赁、保理等领域有着十余年诉讼及非诉实务经验，尤其擅长从金融的角度解决工程问题，从工程的角度解决金融问题。

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万联网特约讲师,城投供应链行业实战专家。曾任地方政府发改委副主任科员，地方城投公司战略投资发展部主任，地方城投供应链公司总经理，地方城投国际贸易公司董事长省级供应链金融科技平台业务总监等职位原地方政府、城投工作人员,在地方政府重大项目投资包装地方城投平台市场化转型、国企混改、城投供应链管理、供应链业务模型设计、科技系统搭建、供应链保理、应收账款融资、贸易ABS等供应链业务场景落地，具有非常丰富的实战经验。

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万联网供应链金融负责人，供应链金融与产融结合实战家。建设银行、华润银行、微众银行、光大银行、广州银行、华夏银行等战略合作伙伴: 与100+银行总分支行不定时研讨交流产融课题、参与多家行业龙头企业的供应链金融项目。在实践落地案例中建筑建材类项目列举:广联达与建行的落地10亿授信:充矿集团的端信供应链的钢材托盘数亿授信:公航旅集团的甘肃供应链公司的托盘业务数亿授信等。

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· 城投供应链金融ABS报送及发行流程

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现任职某头部互联网科技机构产品总监，历任商业银行总行保理中心负责人、大型保理公司副总裁，曾主导开展各类供应链金融和ABS业务数干亿元，参与了多款创新型供应链金融ABS的设计,有丰富的供应链金融和ABS业务经验。

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主讲嘉宾：孔老师   （1小时 ）

现任信豫链业务负责人、供应链金融资深专家。曾长期服务于河南省属大型国企，参与建筑、煤炭、水泥、快消品等行业供应链场景搭建，具有10余年行业经验。主导构建河南省供应链公共服务平台-信豫链参与河南省电子债权多级流转凭证信誉通的研发，对基于供应链场景设计、供应链金融项下资金监管、供应链支付工具运用有专门研究。

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