库存成本一直降不下来的真相

我们所说的库存，往往指的是指企业已完成全部生产过程并已验收入库，合乎标准规格和技术条件，可以按照合同规定的条件送交订货单位，或可以作为商品对外销售的产品以及外购或委托加工完成验收入库用于销售的各种商品。

简而言之，库存商品指一切闲置的，用于未来的，有经济价值的商品。其作用在于防止生产中断，稳定作用，节省订货费用，改善服务质量，防止短缺。但是如果库存太少，会影响日常的业务运作，库存太多又会产生高昂的成本，所以如何避免库存造成过高的成本成了企业重点关注的事情。

要降库存，我们首先要深层次理解库存的根源是什么。从库存的功用和根源上，库存可以分为三类，应对办法也各有不同。

第一类库存是维持正常运转所必需的叫做周转库存，也就是从供应商到公司的生产线，再到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。比如生产周期是4周，那就意味着生产线上有4周的过程库存；运输过程是2周，就会有2周的在途库存。

周转库存的根源是周转周期，只有缩短周转周期，才能从根本上降低周转库存。产品的标准化设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施，从根本都是为了缩短周转周期，从而降低周转库存。

第二类库存是应对不确定因素，比如需求波动、补货延误、质量问题等，叫做安全库存。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，期根源是不确定因素。只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存。

产品的标准化设计增加了规模效益，降低了需求和供应的不稳定性；提高供应商的按时交货率，降低了供应端的不确定性；周转周期缩短了，相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。

剩余的库存既不是支持正常运转，也不是应对不确定因素的，叫多余库存。订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的都属多余库存。

多余库存的根源是人的行为，比如计划失败，无序导入设计变更，大批量采购以获取价格优惠等。所以控制多余库存必须从组织行为上着手，比如促进供应链上的信息共享，推动协同计划，预测和与补货，以及提高决策水平，这些都是防止多余库存的有效举措。

为什么现实中很多企业降库存只能起到一时的效果，因为这三类库存根源不同，应对措施既有区别，又有联系。

那针对不同的库存又有什么样的应对措施呢？

1、缩短周转周期，降低周转库存

在硅谷，有一个大型设备制造商长期面临交期太长、周转库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；交期长，过程库存就高，需求、设计有变动影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。几经分析，通过以下三个方面来降低周转库存。

第一，推动“6周计划”，全面缩短供应商的采购前置期。该企业产品交期的一半以上是供应商的采购前置期。一般零部件的采购前置期在2个月左右，有的长达两个季度。因此启动“6周计划”，力图把供应商的交期全面压缩到6周以内，这涉及产品的标准化和产品设计、生产工艺的优化等。

但是不管产品设计多努力，独特设计和工艺很难完全避免，这注定供应商的生产周期很长，该企业不惜在供应商出建立过程库存。如果设置合理，过程库存不但可以显著缩短交货周期，而且可以降低供应商的整体库存水平。

他们还采取了其他缩短采购前置期的办法，比如对于有一定用量、用量较稳定、设计变更少的物料，通过VMI来让供应商在现场建立库存，维持一定的库存水位，同时按照预测来补货。

第二，全面缩短生产、调试、安装周期。该企业全面导入精益生产和JIT，对传统的生产线进行改组。结果有好有坏，总体效果不甚理想，因为设备行业的周期性很强，业务起伏波动非常大，对精益生产是个挑战，注定没法推行JIT。

因此该企业就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如，推动产品的模块化设计。以前供应商把零配件送来，公司自己组装组件、模块、子系统；模块化设计后，越来越多的组件、模块甚至子系统都由供应商做好，公司进行最后的组装与测试，这样生产组装的周期就降下来了，这个过程也是轻资产的过程。

第三，优化流程和系统，缩短信息周转周期。企业在生产经营过程中，需求信息的传递从客户下达到下一级的供应商往往需要一段时间，短则两三天，甚至一两周，这也意味着周转周期也增加了几周。这也是大家说的走流程，走流程审批可以说是必要之恶，大家都恨他，但是不走又不行。

可以说，审批是由经验去弥补系统知识的不足，解决方案之一就是信息化，将信息系统建设好，更多的知识、经验固化到系统里，任何人都可以更容易地获取，以便做出更好的决策，对经验的依赖就更小，审批的重要性就会下降，对审批的依赖也是，流程的速度就会提升。

2、控制不确定因素，降低安全库存。

安全库存存在的根源是不确定因素。而且供应链上的不确定因素来源挺多的，主要来源于信息不对称和执行不力两个方面。

第一，信息不对称造成的不确定性。供应链伙伴不愿意共享信息，或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息，这些都造成信息不对称问题，导致安全库存上升。比如某生产生近期要开始生产新产品，让其供应商多备料，但是出于商业原因，产品的相关信息如某材料的用量等却无法告知。

对此，可以通过商务手段，比如合约、绩效考核解决关系问题，即供应链伙伴之间不愿共享的问题；通过技术手段，比如IT信息系统解决链接问题，即在愿意共享信息的情况下，如何能更容易、更有效地共享信息。

第二，执行力造成的不确定性。比如供应商的交期是4周，有时候到5周了货还没到，这就是供应端的执行不力，增加了供应的不确定性，供应链的自然反映就是增加安全库存。

应对执行不力的方案，其实与缩短周转周期的措施一致：周转周期越短，不确定性因素越少，能有效缩短周转周期的措施也会减少不确定性因素。比如就供应商来说，供应商越能稳定地缩短周转周期，它们就越能有效地降低供应端的不确定性。

3、改善计划，降低多余库存

多余库存是组织行为的结果，必须从改变组织行为着手控制，比如强化计划职能，提高预测的准确度，更好地管理需求，提高决策的质量和及时性。多余库存看起来是因为执行不力，其实更多是因为计划不到位的原因。

供应链计划始于需求计划，可以说需求计划相当于供应链的第一推动力，需求计划制定出来后，根据库存量来判断生产多少，采购多少，后者以前者为基础，这样环环相扣构成了供应链的计划体系，驱动整个供应链的运作。

■ 整理 | 万联供应链金融学院

■ 来源  | 万联网、《供应链管理》刘宝红著