国企供应链巨头战略揭秘：规模扩张、利润提升、深耕产业核心资源力！

导语

曾几何时，地方国企在低迷的效益泥潭中挣扎，频繁的兼并重组催生了资产庞大的国资巨头。然而，光鲜的资产规模背后，却是主营业务收入的尴尬不足。数百亿、数千亿的资产，竟有大部分沉淀在固定资产与投资性资产中，流动性堪忧。外部融资的困境如同紧箍咒，束缚着这些国企的手脚。

在此背景下，国企亟需激活资产负债表，迅速扩大营收规模。而贸易型供应链业务，便成为了破局的不二之选。更有一些地方政府与集团领导，对中国500强、世界500强的排名情有独钟，甚至下达了上榜任务指标。这无疑为国企供应链业务的发展吹响了集结号与冲锋号。

然而，国企在成立供应链公司的过程中，却呈现出两种截然不同的背景现象：

一是盲目跟风。不少地方国企在尚未明确业务领域与经营策略的情况下，便仓促成立供应链公司。这种“先上车后补票”的做法，实则是对资源与时间的极大浪费。

二是示范效应下的合资热潮。厦门、杭州的四家国企供应链上市公司傲视全行业，跻身世界500强。其强烈的示范效应引发了一波又一波的合资热潮。然而，这种“拿来主义”的做法，是否真的能为国企供应链业务带来质的飞跃？答案恐怕并不乐观。

面对上述现象与背景，我们为国企供应链的发展提出以下研判：

（一）近期目标：做大规模

在供应链业务的初级阶段，国企应充分利用自身优势资源，通过整合内外部资源，迅速扩大业务规模。这不仅有助于提升企业在行业内的地位与影响力，更为后续的发展奠定坚实基础。

（二）中期目标：实现利润增长

随着业务规模的扩大，国企应逐步将焦点转向利润增长。通过优化业务流程、降低成本、提升服务质量等手段，实现利润的最大化。这不仅是企业持续发展的动力源泉，更是对股东与员工最好的交代。

（三）远期目标：掌控产业核心资源力

在长远的发展中，国企应致力于掌控产业核心资源力通过深耕细作、技术创新、品牌建设等手段，逐步在供应链领域形成自己的核心竞争力。这将使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续的繁荣发展。

一、近期要做规模

我们暂且搁置争议，直面现实：地方国企普遍缺乏流动资产，而地方政府则渴望拥有营收规模庞大的企业。这两点，无需回避，正是当前国企供应链公司面临的实际挑战。基于此，我们继续深入探讨。

国企供应链公司，在初创阶段，其首要任务并非追求盈利，而是如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，保住自己的“番号”。毕竟，生存才是发展的前提。这一点，毋庸置疑，也无需粉饰。正如城市的GDP指挥棒一样，国企供应链公司也必须围绕阶段需求转动，以满足当下的迫切需求。

然而，国企的体制决定了其不可能像私营企业那样灵活多变。一旦确定了发展方向，就必须全力以赴，全线进击。尽管国企的资金成本相对较低，但其运作效率和运营成本却往往高于私营企业。因此，在初创阶段，国企供应链公司想要实现盈利，无异于一种理想化的奢望。团队搭建、业务研究、运营管理、流程制定以及合规风险控制等，每一项都需要投入巨大的成本和精力。

即便如此，国企供应链公司仍需在规模与风险之间找到平衡点。规模太小，难以引起领导的关注；规模太大，又可能带来无法承受的风险。一般而言，县级国企供应链公司能达到5-10亿的规模已属不易，地级市国企供应链公司20-30亿的规模更是难能可贵，而省会城市的国企供应链公司若能突破50亿规模，那无疑是一支优秀的运营团队所创造的奇迹。

当国企供应链公司达到一定的规模后，就必须适时调整战略方向，从追求规模转向追求利润。这并不意味着短期利润不重要，而是从长远发展的角度来看，过于追求短期利润可能会限制公司的发展规模，甚至导致公司冒险尝试高风险业务。因此，在规模与利润之间寻求平衡，才是国企供应链公司发展的明智之举。

二、中期要做利润

国企供应链，作为企业的重要一环，肩负着为股东创造价值、实现资产保值增值的重任。然而，当前国内主流供应链公司的净利润占比营收额普遍偏低，大致在0.3%-0.7%之间，这种收益率的尴尬局面必须得到改观。

（一）直面现状：收益率低迷的挑战

我国供应链行业的领头羊，如厦门建发、厦门国贸、厦门象屿以及物产中大，尽管规模庞大，但净利润占比营收仍显不足，与美国西斯科、嘉能可等公司相比，存在明显的差距。这种差距不仅体现在收益率上，更体现在经营模式和创新能力上。

（二）探寻出路：金融与产业的结合

供应链企业应充分利用自身的金融能力，做强供应链管理，同时强化金融属性，但又不完全依赖于金融性收入。实业的高周转和差价收益模式，与金融的政策和规模优势相结合，将为国企供应链公司打开新的增长空间。

（三）民间供应链金融的困境与供应链投资的新机遇

民间供应链金融由于风险与收益的不对等，往往难以为继。而我们提出的“供应链投资”模式，即深度参与到客户的某一个或几个项目中，将风险转化为投资价值，从而提升收益。这种从“息差模式”到“价差模式”的转变，是国企供应链公司发展的新路径。通过经营产业链，承担风险，分享利润，我们将迎来更广阔的发展空间。

（四）行动召唤

国企供应链公司必须迅速行动，以金融为工具，以产业为根本，深度融合，共创价值。我们要借鉴国际先进经验，结合本土实际，打造具有中国特色的供应链金融模式。这不仅是提升收益率的需要，更是国企供应链公司在新时代背景下肩负的历史使命。

在追求规模的同时，我们必须注重效益；在强化金融属性的同时，我们不能忘记产业的根基。只有这样，国企供应链公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续的繁荣发展。

三、远期要做产业核心资源力

从长远来看，供应链企业必须打造出自己独特的Know-how，塑造出鲜明的产业特色、行业特点和企业特征。这不是一句空话，而是国企供应链公司发展的必由之路。

（一）从服务供应链到产业链链主的华丽转身

国企供应链公司不应满足于仅仅提供中国式服务，而应积极向产业链链主企业升级转型。这并不意味着必须拥有强大的技术壁垒，但一定要有自己独特的产业标签和特色。

以美国西斯科为例，它从食材配送起家，逐步整合上游农场、分拣、加工以及下游的分拨、配送等环节，形成了全球化的网络化管理能力，成为全球食材产业链的标杆。嘉能可则打通了大宗矿石到产品的全产业链，从矿山到码头、仓储、运输等环节无一不精。这些国际巨头的成功，为我们指明了方向。

（二）国内巨头的启示

厦门建发作为国内供应链巨头，其在钢铁产业链和纸浆产业链的整合上展现出了深度和广度，形成了产业链闭合能力。这是国企供应链公司值得借鉴的范例。我们必须认识到，只有深度整合产业链资源，才能形成自己的核心竞争力。

综上所述，国企供应链公司的发展路径清晰明了：先做规模抢占市场先机，再追求利润实现稳健增长，最后掌握产业核心资源力确保长期发展。这是一条充满挑战与机遇的道路，但只有勇往直前才能创造出属于国企供应链公司的辉煌未来！

那短中期怎么合规做规模，完成集团领导给的营收业绩，同时又能控得住风险？中远期要如何通过深耕地方产业集群实现保量增量？团队没那么多人，要实现系列高质量发展目标，要怎样与外部民企协同合作？流程风控、全员风控怎么实现？有效内控体系怎么构建？

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改编自深圳供应链，原作者：李海平