2026年2月14日,厦门建发股份有限公司(以下简称“建发股份”)发布了一份沉甸甸的公告,回应上交所关于其业绩预告的监管函。公告显示,建发股份预计2025年度归母净利润将亏损52亿元至100亿元,扣非后净利润同样难逃亏损命运。这一业绩不仅较2024年的盈利状态急转直下,更让市场看到了房地产下行周期中,一家大型综合企业所面临的真实痛点。
这份回复函没有太多官话套话,而是赤裸裸地揭开了三个血淋淋的事实:联发集团的存货在“流血”,美凯龙的商场在“贬值”,而曾经稳健的供应链业务,独木难支。
一、 “优等生”也扛不住:联发集团的“高价地”之痛
在建发股份的版图中,房地产业务一直由“双引擎”驱动:一个是主打高端、布局核心一二线城市的“建发房产”,另一个则是更多涉足三四线城市及非核心板块的“联发集团”。
2025年的财报预告,彻底暴露了两者在行业寒冬下的命运分野。
建发房产依然保持了约20亿元的归母净利润贡献,这得益于其深耕上海、杭州、成都等核心城市的策略,以及“新中式”产品力在改善型需求中的韧性。然而,联发集团却成为了巨大的“出血点”,预计为上市公司贡献的净利润亏损高达73亿元至85亿元。
为什么差距如此之大?公告里的解释非常接地气:地拿贵了,城选错了,价卖低了。
联发集团的大量项目位于鄂州、南昌、漳州等三四线城市,或是一二线城市的非核心板块。在2021年前后的高点,这些土地成本居高不下。到了2025年,市场供需关系发生根本性逆转,新房销售低迷,为了回笼资金,联发集团不得不采取“以价换量”的策略。
“售价与成本倒挂”,这六个字背后是无数项目的巨额减值。公告详细列出了联发集团在在广州、厦门海沧、漳州、南昌等地的十大亏损项目。以广州增城项目为例,2021年拿地时或许满怀信心,但到了2025年,周边房价持续下滑,项目甚至一度停工,预计计提跌价准备近6亿元。类似的剧本在南昌、南京、重庆等地反复上演。
这不仅仅是联发集团的问题,而是整个房地产行业在去杠杆、去库存过程中的阵痛。万科、金地、华夏幸福等同业巨头在2025年无一例外地陷入亏损,建发股份的联发集团只是这个庞大群体中的一个缩影。当潮水退去,那些在非核心区高位拿地的项目,终究要为周期的错误买单。
如果说房地产业的亏损还在市场预料之中,那么家居商场运营板块——红星美凯龙(以下简称“美凯龙”)的暴雷,则更具冲击力。
2025年,美凯龙预计为建发股份贡献的净利润亏损达44亿元至67亿元。而造成这一巨额亏损的核心原因,并非经营现金流断裂,而是投资性房地产公允价值的断崖式下跌。
公告中披露,美凯龙的投资性房地产公允价值变动损失高达126亿元至215亿元。这是什么概念?这意味着美凯龙名下那些遍布全国的商场物业,在账面上瞬间“蒸发”了数百亿的价值。
为什么估值会突然崩塌?
过去,市场总是抱有幻想,认为房地产政策刺激后,租金会回暖,资产价值会修复。美凯龙管理层在2024年也曾乐观地预期“租金水平将逐步修复至历史水平”。然而,2025年的现实给了所有人一记响亮的耳光。
国家统计局数据显示,2025年全国房地产开发投资下降17.2%,住宅销售面积下降9.2%。政策的强心针未能扭转长期趋势,市场共识从“等待复苏”转向了“接受L型底部”。
在这种宏观背景下,美凯龙的商户租不起了,消费者不买了。为了留住商户,美凯龙不得不减免租金、提供优惠;为了吸引新业态,商场不得不降低租金预期。租金水平的显著下降,直接击穿了原本高企的资产估值模型。
更严峻的是,美凯龙的转型之路远比想象中艰难。从传统的“家居建材卖场”向“家消费”混合业态转型,需要长期的投入和客群重构,短期内不仅无法提升租金,反而可能拉低整体收益。当“租金修复”的幻想破灭,巨额减值就成了财务上必须面对的“现实主义”。
在一片哀鸿遍野中,建发股份的供应链运营业务显得格外亮眼。2025年,该板块预计实现营收5100亿元至5300亿元,净利润33亿元至34亿元,与2024年基本持平,甚至海外业务还增长了37%。
这是建发股份的“压舱石”,也是其在寒冬中唯一的热源。
然而,即便供应链业务如此稳健,也无法填补房地产和家居板块留下的百亿窟窿。这揭示了一个残酷的现实:在庞大的资产减值面前,轻资产的运营利润显得杯水车薪。
供应链业务的稳健,得益于建发股份多年来构建的风控体系和全球化布局。但在全球经济“韧性增长但脆弱性增加”的背景下,大宗商品价格的双向波动、贸易政策的不确定性,依然是悬在头顶的达摩克利斯之剑。浆纸和汽车业务的业绩下滑,已经敲响了警钟。
对于行业而言,这是一个警示: 别再幻想V型反转了。房地产及其上下游产业,已经进入了一个漫长的调整期。唯有正视现实,剥离不良资产,聚焦核心业务,才能在下一个周期到来时,依然有牌可打。
建发股份的2025年,是痛苦的,也是真实的。它用百亿亏损的代价,换来了对资产质量的彻底清洗。这或许不是最好的结局,但在当前的环境下,这可能是最理性的选择。
供应链企业如何在严监管时代既完成营收指标,又守住风控底线?关键在于将风控从“事后灭火”转向“事前防控、事中监督、事后闭环”的全流程、全员化操作体系——而这正是当前多数国企亟需补足的能力短板。
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毛莉
作者
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