对不少城投公司乃至地方国企而言，2025年是个“营收缩水”年。随着净额法核算全面推行、监管政策密集落地，曾经靠空转大宗贸易刷流水、冲营收的套路彻底失灵，不少城投公司的财报出现断崖式缩水。比如：
2025年10月，宁波梅山岛开发投资有限公司遭上交所书面警示，其大宗商品贸易业务存在明显“空转”特征，主要客户与供应商高度重合，交易仅存单据流转无真实货权转移。此前采用总额法核算虚增营收，按监管要求切换为净额法后，2023年上半年营收从9.05亿元骤降至1.00亿元，核减幅度89%；2024年上半年营收从7.25亿元缩水至2.00亿元，更正后成本甚至超过营收，伪转型假象曝光。
2025年4月，泰州市城市建设投资集团被上交所披露贸易业务会计核算违规。为满足转型评级要求，该公司通过大宗贸易“走量”虚增营收，此前采用总额法将全额交易额计入收入。按新规整改后，2023年营收从94.27亿元更正为64.89亿元，降幅达31.16%，虚增部分主要来自无商业实质的通道贸易，未承担真实库存风险与商品所有权风险。
2025年4月，上交所出具《关于对株洲新芦淞产业发展集团有限公司及有关责任人予以通报批评的决定》，公告显示，株洲新芦淞产业发展集团存在债券申报材料不准确、定期报告财务信息披露不准确等违规行为。经查，该公司在债券申报材料中，2022-2023年营业收入存在重大不实，累计调减金额达20.88亿元，占调整前金额比例超39%。核心违规行为包括两类：一是电解铜贸易业务缺乏商业实质，属“空转”贸易，涉及金额7.34亿元；二是收入确认混乱，将“融易通”业务的贸易价差与平台服务费混同计入收入，违反相关会计准则。事件暴露其贸易业务真实性管理与会计核算的深层漏洞，也凸显城投转型期贸易合规的紧迫性。
这些也绝非孤例。有数据显示，2025年以来，已有超过12家城投平台因贸易业务不规范收到监管警示。这些案例背后都传递出一个明确信号：一场由交易所和财政部新设的债务管理司共同发起的“穿透式监管”风暴已然来临。城投公司以往依赖虚假贸易装点营收门面的时代，开始画上句号。供应链业务本应是城投市场化转型的助推器，而非搞虚假贸易冲营收的工具，唯有真正扎根本地产业、做好赋能服务，才能让城投在强监管与转型压力下找到生路。
一、 镜花水月：一场源于生存焦虑的“数字游戏”
要搞懂这波行业变革，我们得先明白城投为啥执着于刷贸易规模。其实说到底，核心还是为了融资，为了生存。
长期以来，城投公司的核心职能是基础设施建设和政府项目融资，收入严重依赖地方政府。然而，为了防范债务风险，监管层画出了清晰的“335指标”红线：要求城投公司的市场化营收占比必须达到一定水平。同时，债券发行的“单50%”规定（来自政府的收入占比不能超过50%）更是直接卡住了融资咽喉。
而对于缺乏实体产业经验和市场团队的城投公司而言，要在短时间内做大市场化收入规模，大宗商品贸易成了一条看似完美的捷径。它门槛低、上量快——只需要充当中间商，签合同、走资金、开发票，动辄就能创造数十亿的营收流水。于是，一种畸形的模式盛行起来：一笔10亿元的贸易，城投可能只赚100万差价，甚至说不赚钱，还要倒贴税费，但这笔业务做下来后，自己可以把10亿元全额计入自己的营收当中，这对于不少城投公司而言，目的就达到了。这本质上是一场围绕“营收规模”的数字游戏，目的是满足发债门槛、完成考核指标，乃至为地方GDP数据做贡献。
尤其是对于各地县区级城投公司来说，自己手里的资产大多是政府注资的回迁房、市政设施，看似资产规模庞大，实则在市场上不值钱，属于报表好看、变现困难的资产。而银行等金融机构放贷的核心逻辑，是看企业的还款能力，营收规模就成了最直观的硬指标。于是就出现了荒诞的一幕：有的城投公司资产近百亿，但真实合规的营收只有小几千万，他们为了能顺利拿到贷款，只能靠虚假贸易空手造营收。
这种虚假贸易的操作套路很简单，跟菜场里中间商赚差价的逻辑完全背离——上游菜农和下游买菜人早就谈好价格，城投硬生生插一脚，让菜农把菜卖给自己，再由自己卖给买菜人，全程只走单据、不走货物，一进一出就多出一笔营收。哪怕这笔交易没利润，甚至要倒贴税费也无所谓，只要营收数据好看，能满足融资要求就行。
更有甚者，联合关联方构建交易闭环，客户和供应商高度重合，靠资金循环反复刷单，把营收规模炒得虚高。但这层泡沫，终究躲不过监管的手术刀。
二、正本清源：供应链的本义是服务上下游，而非搞虚假流水
监管的铁腕，正是在倒逼城投公司重新思考一个根本问题：什么才是真正的供应链业务？
真正的产业供应链服务，核心在于“服务”与“赋能” 。它不是简单地插入交易环节薅流水，而是要深入本地产业的肌理，发挥国企的信用和规模优势，切实为产业链上的中小企业解决痛点。
但要做好这件事，光靠成立几家供应链子公司、派几个人给点钱远远不够，关键得靠城投一把手亲自下场牵头，找准方向、整合资源。从行业实践来看，真正能转型成功的城投，都抓住了这几个核心要点：
首先，得先把合规底线筑牢。要先通过国资委审批，把贸易纳入集团主业，这样才能规避“十不准”的监管风险，为供应链业务铺路。这步操作只有一把手亲自出面协调才能办成，下属子公司根本没这个资源和权限。比如有些城投从建投转型为产投，明确产业投资+供应链+城市运营的定位，就是先从主业合规性上站稳脚跟。
其次，一把手必须真下场、懂业务、真研究。过去城投老板大多靠搞关系、搞钱就能推进工作，但供应链业务是完全市场化的竞争，涉及不同行业、不同商品的模式差异，不懂业务就容易被下属忽悠，甚至踩坑。只有一把手亲自研究产业痛点，才能找准业务切入点，知道该配置哪些资源、规避哪些风险。反观那些转型失败的城投，很多都是一把手外行指挥内行，战略朝令夕改，根本没法长期推进。
更重要的是，业务必须做实，要真正嵌入本地产业链条。不能再搞空转刷单，而是要聚焦本地主导产业，比如农产品、大宗有色、汽车新能源等，为上下游企业提供采购、仓储、物流、融资等一体化服务。湖北监利城投就是个好例子，通过盘活本地闲置仓库和授信资源，联合政府、科技公司、银行等多方搭建平台，解决了当地大米优质不优价、好米难融资的问题，既帮农户和米企降本增效，也让自己获得了稳定的经营性收入。山东冠县国企则构建“冠之链”供应链金融服务平台，用制度创新重构信用环境，把当地钢板产业的融资成本从11%降到4.5%以下，真正实现了产业赋能。
此外，还要做好资源整合和机制创新。对内，一把手要调动集团内部的投资、金融、财务等资源，给供应链业务赋能，不能让供应链公司巧妇难为无米之炊；对外，要主动扩大朋友圈，联合本地龙头企业、省属国企、银行、物流企业等，构建多方共赢的产业生态。同时，要建立市场化的激励机制，调动员工积极性，毕竟供应链行业竞争激烈，没有高效的组织和团队，根本没法立足。还要守住廉政底线，供应链业务的道德欺诈风险极高，一旦领导层面出现问题，再好的风控体系也没用。
现在很多城投都在喊要学习厦门象屿、厦门建发、厦门国贸、物产中大等头部供应链企业，但大多只是瞎喊口号。这些头部企业的成功，核心是一把手长期深耕业务、统筹资源，而不是靠下属子公司单打独斗。对城投来说，供应链业务不是营收工具，而是转型的核心抓手，只有放弃短期规模执念，真正扎根本地产业、创造真实价值，才能真正实现市场化转型。
随着监管的持续收紧，城投靠虚假贸易续命的日子已经一去不复返。供应链业务的本质是协同赋能，而非数字游戏。未来，只有那些能立足本地产业、帮上下游企业解决实际问题、创造真实价值的城投，才能真正摆脱债务压力和转型困境，实现可持续发展。而这一切的前提，是城投一把手亲自下场，把供应链业务做实、做深、做透，让供应链回归产业赋能的本质。
所以，为助力地方国企（尤其是地方城投）找到更多业务破局思路，万联网与1位产业供应链行业知名实战专家与4位“现身说法”案例企业代表，联袂打造“地方国企以产业供应链服务赋能本地产业升级专题培训”，定于2026年1月8-9日在山东省济南市举办，课程旨在以案例剖析与研讨为重点，以教练技术（引导思考的技术）为手段，启发地方国企（包括地方城投）找到适合自己市场化转型、赋能本地产业发展的模式与路径。
【借鉴各地因地制宜经验】学习9九种不同的路径——链主模式、产业集群模式、产融模式、园区模式、港口模式、商贸流通模式、批发零售市场模式、本地生活服务模式、出海模式。通过借鉴大宗有色（铝材、钢材）、农产品（大米/果蔬）、汽车与新能源、港口物流、小商品等多个领域的鲜活案例，找到适合自己的对标。
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donna
作者
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