万联网 , 毛莉 , 2026-02-10 , 浏览:189

杭州热联集团正式向港交所递交主板上市申请2025年前十月营收达2303亿元,年贸易量破亿吨。作为中国前五大、钢材出口第二大、铁矿砂及橡胶品类前三的大宗商品服务商,公司依托研究驱动与全球属地化布局,从地方国企蜕变为具备风控与产业链服务能力的国际化交易商,正探索“中国版嘉能可”发展路径。

2026年2月9日,杭州热联集团股份有限公司(简称“热联集团”)向港交所递交主板上市申请,中金公司担任独家保荐人。这并非又一家靠“低买高卖”赚差价的贸易公司寻求资本加持,而是一家深耕产业链二十余年的国有背景企业,在全球供应链剧烈重构的背景下,如何从传统的现货搬运工,蜕变为具备研究能力、风控体系和海外落地能力的产业服务商。

作为中国第五大大宗商品产业服务商、第二大钢材出口商,同时在铁矿砂和橡胶品类稳居前三,热联集团的IPO不仅标志着其自身从地方国企向全球化交易商的战略跃迁,更折射出中国大宗商品行业探索“研究驱动型贸易”与“属地化全球化”融合的新路径。

营收超2700亿,利润增速跑赢收入

招股书显示,2023年、2024年及2025年前十个月,热联集团分别实现收入2521亿元、2706亿元和2303亿元;同期净利润为10.32亿元、14.31亿元和11.72亿元。

一个关键信号值得关注:2025年前十个月,公司净利润同比增长41.7%,远高于同期收入7%的增幅。这意味着,热联正在摆脱传统贸易“靠天吃饭”的模式。

过去,大宗商品企业的利润高度依赖价格单边上涨带来的投机收益;如今,热联的盈利更多来自服务溢价——不再仅靠价差套利,而是通过深度嵌入产业链,提供基差定价、库存管理、物流协同、风险管理等综合解决方案。

这些增值服务虽不显眼,却让利润曲线变得更平滑、更可预期。


从“搬货”到“嵌入”:重构贸易价值链

热联自2001年成立以来,历经多次战略升级。其前身是杭州市物资局下属企业,早期主要做钢材进口代理。2009年5月改制为股份公司后逐步向上游铁矿、焦煤延伸,再拓展至化工品、有色金属等领域。

真正的转折点出现在2015年——公司成立产业研究院,开始系统性跟踪全球供需、港口库存、政策变动等变量。这是国内首批由贸易企业设立的专业大宗商品研究机构之一。

这一举措看似低调,实则构筑了核心壁垒。多数同行仍依赖经验或小道消息决策,而热联将研究能力内化为基础设施。例如在2023年铁矿石价格剧烈波动期间,其团队提前预判巴西发运延迟,迅速调整采购节奏,并为客户锁定远期价格,既规避了自身敞口,也增强了客户信任。这种“研究—交易—服务—反馈—再研究”的闭环,形成了强大的飞轮效应:



2020年,杭实集团成为控股股东,注入国有资本信用与资源协同优势。如今,公司已形成清晰的“一体两翼”发展格局:

  • “一体”以实物现货贸易为核心,覆盖黑色金属、化工品、有色金属及农产品等285种以上商品;

  • “两翼”一是供应链服务(如基差交易、仓单管理、跨境结算),二是产业链延伸投资(通过杭实国贸系平台布局海外资源与物流节点)。

热联集团目前业务已覆盖285种以上实物商品,但核心逻辑始终未变:不是单纯买卖商品,而是通过深度参与供应链各环节,成为产业链上不可或缺的一环这也解释了为何其最大客户占比仅2.6%,五大客户合计不足10%——客户分散,恰恰说明服务具有普适性和可复制性。

全球化不是贴标签,而是真落地

许多中国企业所谓的“全球化”,不过是把中国货卖到海外。热联的做法截然不同。

公司在新加坡、鹿特丹、芝加哥等地设立实体公司,不仅做中转贸易,还开展本地采购、本地销售,甚至还积极发展“三国贸易”(第三国到第三国的交易),真正实现全球资源配置。

更重要的是,近年来热联推动“属地化运营”:招聘当地员工、使用本地货币结算、遵守区域合规要求。2025年,公司还在总部设立“全球化办公室”,专责海外团队建设、合规管理与本地客户开发,避免“总部遥控”式出海带来的水土不服。

一位熟悉其业务的人士透露:“他们在东南亚的橡胶贸易,已经能做到用泰铢结算、用当地仓库交割,完全绕开中国主体。”这种操作能力,远非普通贸易商可比。

截至2025年10月,热联的贸易网络覆盖80多个国家和地区,服务近2万家客户,在14个国家和地区设有实体机构及办事处。


国资背景+市场化机制:双轮驱动的治理样本

热联集团由杭州市实业投资集团控股,实际控制人为杭州市国资委。2021年入选国务院“双百企业”改革名单后,公司在用人、激励、投资决策上获得更大自主权。

2026年2月,杭实集团与第二大股东浙江联煜签署一致行动协议,合计持股95.7%,明确控股股东地位。这种结构既保留了国有资本的信用背书和资源协同优势,又避免了“一股独大”下的僵化治理。

值得注意的是,公司高管多具一线贸易或金融背景,而非典型行政任命。这种“专业人做专业事”的导向,或许是其能在激烈竞争中保持活力的关键。

风险犹在:高周转下的脆弱平衡

当然,挑战不容忽视。大宗商品行业天然高杠杆、高周转,热联的资产负债率常年维持在80%以上,对流动性极为敏感。
同时,热联持有大量实物库存意味着价格下跌可能直接侵蚀利润。面临价格下跌与减值风险;此外,海外业务则面临汇率波动、地缘冲突和合规成本上升等多重压力。其招股书亦坦承多项风险:若主要经营地区发生政治动荡或贸易制裁,可能对其供应链造成“重大不利影响”。这并非套话——俄乌冲突期间,其部分东欧物流线路曾被迫中断,临时改道导致成本上升近15%。

对此,公司已建立全面的风险管理体系,包括动态授信评估、多币种对冲工具、多元化采购来源等。未来能否在扩张与稳健之间找到平衡,持续优化资产负债结构、提升ROE水平,将是资本市场关注焦点。

结语:中国需要自己的“产业型贸易商”

在全球大宗商品领域,嘉能可、托克、维多等巨头早已超越“中间商”角色,成为集资源控制、物流网络、金融工具于一体的产业组织者。

相比之下,中国虽是最大原材料进口国和制成品出口国,却长期缺乏具备全球定价影响力和供应链整合能力的本土贸易平台。

从杭州一家地方物资公司,到年营收超2700亿元、贸易量破亿吨的全球大宗商品平台,热联集团或许还不是“中国的嘉能可”,但它正走在正确的路上——以现货为基础,以研究为引擎,以服务为护城河,以全球化为舞台。

它的IPO,不仅关乎一家企业的融资,更关乎中国能否在全球资源分配体系中,从“被动接受者”转向“主动参与者”。

无论港交所审核结果如何,热联的故事,已经为中国大宗商品行业提供了一个值得深思的样本。

参考资料:热联集团港股IPO招股书——

https://www1.hkexnews.hk/app/sehk/2026/108189/documents/sehk26020901284_c.pdf

来源:万联网


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