100亿元发债背后：供应链龙头厦门象屿的“稳”与“变”！

万联网 , 毛莉 , 2026-02-21 , 浏览:1414

近日，国企供应链龙头厦门象屿(600057.SH)发布公告，公司拟发行规模不超过100亿元的公司债券，期限不超过10年，募集资金用途明确——偿还债务、补充流动资金。这并非孤立动作。仅2025年下半年至今，公司及其关联主体已密集发行超短期融资券、可续期公司债、“一带一路”专项债等多只产品，累计规模逼近200亿元。而对照其财务表现：2024年归母净利润仅为14.2亿元，2025年前三季度虽回升至16.33亿元，但扣非后利润依然单薄。一边是年营收超三千亿元的庞然体量，一边是微利运营的现实；一边频频举债维稳，一边利润承压——这组矛盾，正是当下中国大宗供应链巨头最真实的生存图景。

一、“近渴”：高周转模式下的流动性焦虑

业内常调侃厦门象屿是“做二道贩子，但做得极重”。作为全国四大国有供应链企业之一，其核心业务为制造业客户提供金属矿产、能源化工、农产品等大宗商品的采购、分销、物流及金融一体化服务。这类业务毛利率常年徘徊在1%–2%，盈利逻辑高度依赖“以量取胜、快进快出”。

但“快”需要钱垫着。一笔铁矿石贸易，从预付货款到终端回款，动辄数月，期间需大量营运资金垫付。2024年，厦门象屿营收达3666.7亿元（同比下降20.1%），总资产仍高达1238亿元，其中应收账款与存货合计占比超六成。这意味着，每赚1元净利润，背后要撬动近百元资产周转。

这种“低毛利、高杠杆、重资金”的模式，在经济上行周期中运转顺畅；一旦需求疲软、价格剧烈波动，现金流压力便迅速显现。

2023–2024年，受全球大宗商品价格回调与国内制造业去库存影响，象屿经营性现金流一度承压，信用减值损失频现。更关键的是，其曾深度卷入“江苏德龙系”事件，预付款项风险暴露——虽由控股股东兜底化解，但市场对其风控能力的疑虑并未完全消散。

此外，2022年到2025年6月，厦门象屿合并报表的子公司从190家增至218家，业务版图不断扩大。截至2025年6月末，公司存货规模达281.22亿元，庞大的业务规模导致对流动资金的需求持续增加。

在此背景下，发债“补血”成为必然选择。100亿元债券看似庞大，实则杯水车薪——仅2026年1月，公司就发行了20亿元超短融（利率1.95%）；2月又推出5亿元可续期债（利率区间2.3%–2.9%）。这些低成本融资，首要任务不是扩张，而是“借新还旧”，维持庞大贸易机器的正常运转。

二、“远忧”：转型之困与周期之痛

如果说“近渴”是战术层面的资金调度，那么“远忧”则是战略层面的模式重构。

过去十年，厦门象屿从传统贸易商向“供应链服务商”转型，试图摆脱对价差收益的依赖。公司大力拓展物流板块（2024年收入增长33%）、切入造船制造（在手订单排至2029年）、布局非洲矿产供应链，甚至发行“一带一路”专项债支持海外项目。这些举措意在构建“服务+制造”双轮驱动，熨平周期波动。

然而，现实骨感。供应链服务的增值空间有限，客户对价格极度敏感；而制造端虽有高毛利（如造船业务毛利超18%），但投入大、周期长、与主业协同尚待验证。

更重要的是，整个行业正面临结构性挑战：

需求端萎缩：中国制造业PMI长期在荣枯线附近徘徊，大宗原材料采购意愿低迷；
竞争白热化：建发、国贸、物产中大等对手加速出海，内卷加剧；
信用风险上升：交易对手违约频发（如江苏德龙系爆雷事件），重复质押/虚假仓单、虚假贸易与融资套利行为泛滥等。

更根本的问题在于：当所有头部玩家都拥有国企背景、AAA评级、全球网点时，差异化何在？厦门象屿市占率虽从2021年的1.21%提升至2024年的1.35%，但距离嘉能可等国际巨头（CR4超30%）仍有天壤之别。供应链企业的核心竞争力，究竟是渠道、资金成本，还是风控能力？答案尚未清晰。

三、破局之道：从“规模驱动”转向“价值深耕”

发债是应对“近渴”的权宜之计，真正的“远虑”解法，在于彻底重构商业模式——从依赖交易规模和资金杠杆的“通道型”逻辑，转向以产业链控制力、服务附加值和资产运营效率为核心的“价值深耕”。

面对近渴与远忧，厦门象屿正通过一系列系统性举措，推动这场深刻的自我革命：

第一，以“六要素协同”重构盈利模式。在《2026–2030年发展战略规划》中，象屿明确提出围绕“资、贸、物、服、工、投”六大要素构建闭环生态：

“资”：强化对上游关键资源（如锂矿、铝土矿、粮源）的股权或长协锁定，提升资源保障能力；
“贸”：聚焦核心品类做深做透，黑色金属、铝、不锈钢等板块市占率稳居行业前三；
“物”：整合自有+合作运力超20万辆车、3500余艘船舶，打造“公铁水仓”一体化网络，2024年物流收入同比增长33%；
“服”：发展供应链集成方案，如为新能源车企提供从锂矿采购到电池回收的全链路服务；
“工”：通过控股新忠旺、投资印尼OSS不锈钢项目、建设植物蛋白加工厂等，实质性介入制造环节；
“投”：设立产业基金，围绕产业链关键节点进行战略性孵化，如作为基石投资者认购南山铝业国际IPO，提前卡位400万吨氧化铝产能。

第二，以“属地化+平台化”推进国际化升级。不再满足于设办事处、签订单，而是“做实海外平台”：在几内亚成立本地航运合资公司，优化驳船运输降低30%–40%成本；在南非设立子公司提供属地服务；在印尼打造集资源、冶炼、物流、资金于一体的区域中心。从“全球买卖”迈向“本地共生”。第三，以数智化筑牢风控与效率双基石。依托“屿链通”数字平台，将货物从“静态库存”转化为“动态信用资产”，通过物联网与区块链实现全程可视、可控、可融资。截至2025年底，已帮助客户获得融资112亿元，综合融资成本下降10%–30%。AI助手“屿象同学”也已落地，实现单据识别、风险预警、语音转写等场景提效。
象屿的这些实践共同指向一条清晰路径：不再追求“大而全”的规模幻觉，而是聚焦“强而韧”的价值根基。尽管转型伴随阵痛——重资产拉高负债、制造回报周期长、内部协同复杂——但方向已然明确：唯有深耕产业链、掌控关键节点、提升服务密度，才能在全球供应链重构浪潮中，从“参与者”蜕变为“引领者”。

结语：巨轮调头，风浪中前行

厦门象屿的百亿元发债，表面是融资动作，实则折射出中国供应链龙头企业在低利润、高风险、强周期环境下的生存韧性；其“借新还旧”优化债务期限结构，将缓解短期偿债压力；而“蓄水养鱼”则为战略转型提供燃料。

这个行业没有捷径。唯有在“稳现金流”与“谋长远”之间走好钢丝，才能在下一轮周期来临前，真正从“大”走向“强”。

毕竟，供应链的本质不是搬运商品，而是管理不确定性。而不确定性，从来不会因为发了多少债就消失。

正因如此，越来越多的地方国企和供应链企业意识到：单打独斗难破局，闭门造车易踩坑。真正的转型，需要方向、案例与资源的三重支撑——知道往哪转、看清谁转成了、还能对接上关键伙伴。

恰逢其时，2026年3月26日，由万联网主办的第十三届产业数字化与供应链金融创新论坛将在深圳隆重举办。这场论坛正是为供应链行业的龙头、央国企、金融机构与科技公司量身打造的“转型导航站+资源对接局”。

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论坛以“数实融合?链通全球”为主题，聚焦三大核心议题：

数智供应链怎么赋能地方产业供应链、城投/园区国企怎么盘活资产做好产融生态？
跨境供应链及金融怎么玩才能解决出海的本地化、合规、资金周转等难题？
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